В докризисное время очень популярны были программы по развитию корпоративной культуры. Многие руководители позиционировали свои компании как структуры с развитой корпоративной культурой и высокой лояльностью сотрудников. И лишь те из них, для которых понятие «лояльность персонала» было действительно важно, не только выстояли в период кризиса, но и продолжали развиваться.
Лояльность - благожелательное, корректное, уважительное отношение к чему-либо или кому-либо; соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними.
Лояльность персонала - характеристика, определяющая приверженность персонала организации, то есть одобрение персоналом целей компании и способов их достижения.
Лояльный сотрудник - сотрудник, желающий задержаться в компании на долгое время; если понадобится, он готов пожертвовать личными интересами в пользу компании; свои обязанности выполняет самоотверженно и делает почти всегда больше, чем требует его должностная инструкция; его действия никогда не приносят вреда компании.
Отсутствие лояльности сотрудников (несогласие работника с поступившим приказом, принятым решением, происходящим в организации изменением) может быть выражено несколькими способами:
- прямое неповиновение;
- скрытое противодействие;
- нейтральная позиция.
Прямое неповиновение - разрешается путем увольнения сотрудника. Скрытое противодействие (препятствие) - не всегда возможно даже выявить. Вред от скрытого противодействия почти всегда гораздо больший, нежели от прямого. Нейтральная позиция (равнодушие) - может привести к тому, что при малейшем ослаблении контроля полностью прекращается исполнение непосредственных обязанностей.
Следует заметить, что лояльность работников напрямую зависит от их удовлетворенности условиями труда . Удовлетворенность персонала отражает отношение сотрудника к различным аспектам работы, таким как:
Удовлетворенность сотрудника, в свою очередь, зависит от того, насколько предприятие удовлетворяет потребности этого сотрудника. Для этого руководству следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду (профессиональной деятельности), и удовлетворить их. В результате компания от работника получит высокую удовлетворенность работой и, как следствие, - высокий уровень лояльности.
О том, чего же ждет персонал от своего руководства , проще всего спросить напрямую, т. е. провести исследование уровня удовлетворенности работой . Многие компании приглашают для проведения подобных исследований внешних консультантов, но если численность работников небольшая и они достаточно открыты для общения, - можно справиться собственными силами.
Этапы проведения исследования уровня удовлетворенности персонала работой следующие:
- Определение цели исследования.
- Составление опросных листов.
- Проведение опроса сотрудников, заполнение анкет.
- Определение результатов исследования. Анализ рентабельности действующей системы мотивации.
- Информирование руководства и персонала о результатах исследования. Выводы и рекомендации.
Определение цели исследования
Самое главное в исследовании уровня удовлетворенности работой - определить цель , т. е. найти ответ на вопрос «Что я хочу узнать?».
Любой опрос - не просто сбор мнений, а диалог между руководством и работниками. До того как собирать мнения сотрудников, необходимо четко для себя прояснить, что вы потом будете делать со всей этой информацией, насколько руководство готово к ответным действиям. К примеру, не стоит задавать вопрос «Насколько для вас важно корпоративное медицинское страхование?», если у компании нет средств для его обеспечения. Если руководство предприятия получило ответ от 90% сотрудников «Очень важно» и не предприняло никаких действий для обеспечения работников страховкой, - оно рискует навсегда потерять их доверие.
Исследования степени удовлетворенности работников необходимо проводить в случаях, если:
- наблюдаются высокие показатели «текучести» кадров. Цель - определить причины увольнения персонала, уменьшить затраты, связанные с увольнением;
- произошли организационные изменения . Цель - понять персонал, улучшить процессы по управлению изменениями, определить зоны, требующие пристального внимания;
- наблюдается низкая результативность работы . Цель - определить причины низкой результативности, предоставить руководителям подразделений решения по оптимизации организации работы;
- подмечено отсутствие лояльности . Цель - понять, что важно для сотрудников, управлять удовлетворенностью в тех подразделениях, где это действительно нужно, вкладывать силы и средства в те проекты, которые очень важны.
Составление опросного листа (анкеты)
Сейчас в сети Internet можно найти множество различных анкет, но советуем самостоятельно составлять опросные листы (анкеты), принимая во внимание собственные цели исследования и особенности структуры и деятельности компании.
Есть несколько общих правил составления опросных листов. Итак, в ходе исследования мы должны выяснить:
- чем мы управляем - категории условий труда;
- насколько данные категории значимы (важны) для сотрудников;
- насколько данные категории удовлетворены, с точки зрения сотрудников;
- категории, по которым наблюдается критическая разница между уровнем важности и уровнем удовлетворенности.
Все составляющие условий труда можно разбить на категории. Ниже все категории условий труда объединены в блоки, имеющие свои названия. Так, например, первый блок содержит три категории условий труда и называется «Условия работы». По такому же принципу приведены все категории, содержащиеся в десяти блоках.
Блок 1. Условия работы
- Удобный рабочий график.
- Удобное расположение места работы.
- Хорошие, комфортные условия труда.
Блок 2. Система материального поощрения
- Возможность влиять на получаемое вознаграждение ().
Блок 3. Администрирование и политика компании
Блок 4. Содержание работы
- Интересная работа, требующая творческого подхода.
- Сложная, трудная работа с высокой степенью ответственности.
- Самостоятельность в работе.
Блок 5. Управленческое взаимодействие
- Открытое обсуждение с руководителем проблем и сложностей.
Блок 6. Признание, уважение
Блок 7. Коллектив, общение с коллегами
- Хороший, дружный коллектив.
- Хорошее отношение с непосредственным руководителем.
Блок 8. Возможности развития
- Возможность профессионального роста.
- Возможность приобретения новых знаний и навыков.
- Возможность карьерного роста.
Блок 9. Стабильность, безопасность
- Уверенность в завтрашнем дне.
Блок 10. Корпоративная культура компании
- Наличие в компании корпоративных ценностей, традиций и «ритуалов».
- Регулярное проведение в компании корпоративных мероприятий, праздников.
- Общение с коллегами за рамками работы.
В соответствии с определенной целью, из всех вышеперечисленных категорий выбираем те, по которым будем проводить исследование.
Пример
В компанию в один из отделов пришел новый руководитель. Он внес предложения по изменению некоторых процессов в компании. Предложения были приняты руководством и начали внедряться в работу. Спустя некоторое время несколько человек из разных структурных подразделений ушло из компании, при этом показатель текучести кадров вырос до 15%. Общие показатели эффективности работы снизились.
Цель исследования - определить причины текучести; понять, что важно для сотрудников в данное время.
Итак, рассмотрим по порядку процесс исследования.
Первый шаг. В связи с заданной целью из общего перечня категорий условий труда выбираете именно те, по которым будете проводить исследование. Для исследования по описанной ситуации подойдут блоки 2, 3, 5, 6, 7, 9. Для удобства помещаем выбранные блоки с категориями, которые в них входят, в таблицу:
Табл. 1. Выбранные категории условий труда для проведения исследования
|
Блок |
№ |
|
|
2. Система материального |
Справедливая и понятная система оплаты труда |
|
|
Достойная стабильная оплата труда |
||
|
Наличие ряда материальных льгот |
||
|
3. Администрирование |
Понимание перспектив развития компании и подразделения |
|
|
Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании |
||
|
Достаточно информации о том, что происходит в компании |
||
|
5. Управленческое |
Четкая постановка задач со стороны руководителя |
|
|
Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач |
||
|
6. Признание, уважение |
Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством |
|
|
Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя |
||
|
Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям |
||
|
7. Коллектив, общение |
Хороший, дружный коллектив |
|
|
Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем |
||
|
9. Стабильность, |
Уверенность в завтрашнем дне |
|
|
Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой) |
||
|
Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками |
||
|
_________________________ |
||
Второй шаг. Составляете вопросы для каждой из выбранных категорий. Обратите внимание, что для каждой категории составляется два вопроса:
- первый определяет, насколько данная категория важна для работника;
- второй - насколько работник удовлетворен ею.
Например, вопросы могут быть следующими:
- для категории «Четкая постановка задач со стороны руководителя»:
- вопрос на важность: Определите, пожалуйста, по десятибалльной шкале, насколько для Вас важна четкая постановка задач со стороны руководителя;
- вопрос на удовлетворенность: Определите в процентном соотношении степень справедливости утверждения «Передо мной ставятся конкретные задачи»;
- для категории «Уверенность в завтрашнем дне»:
- вопрос на важность: Как часто Вы откладываете средства «для непредвиденных обстоятельств» (на «черный» день)?
- вопрос на удовлетворенность: Насколько Вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу? (подчеркните соответствующее число).
В итоге по выбранным 18-ти категориям условий работы у вас получится 36 вопросов. Из полученных вопросов составляется опросный лист. Помните - каждый человек индивидуален, отвечать на поставленные вопросы он будет по-своему. Для того чтобы результаты опроса можно было привести к общему знаменателю и потом исчислить среднее значение по ответам всех опрашиваемых, советуем на каждый вопрос предложить варианты ответов, один из которых и выберет работник. Варианты ответов могут быть в виде:
- %-ной шкалы;
- цифровой (балльной) шкалы;
- словесной шкалы, например: очень плохо; плохо; хорошо; отлично.
С цифрами и процентами - никаких сложностей, тут все понятно. Словам же стоит найти процентное или цифровое соответствие. Например, ответ «Всегда» - 10 баллов, «Почти всегда» - 8 баллов, «Время от времени» - 6 баллов, «Почти никогда» - 4 балла, «Никогда» - 2 балла.
Для удобства в подсчете результатов лучше выбрать показатель в 10 баллов как максимальный для ответов на каждый вопрос. При ответе на любой вопрос должен получиться минимальный балл - «1», максимальный - «10».
Вопросы в анкете следует расставить в произвольном порядке , чтобы была возможность получить максимально честные и откровенные ответы. Наряду с вопросами, за ответы на которые будут присваиваться баллы, в анкету можно вставить вопросы для высказывания сотрудниками личного мнения, уже не предлагая для них вариантов ответов (приложение 1 ).
|
Приложение 1 Образец анкеты для проведения исследования на удовлетворенность условиями труда АНКЕТА Уважаемый коллега! Прошу Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным, и отметьте его каким-либо знаком. Если ни один из ответов вам не подходит, напишите его сами. Просьба ответить на все вопросы анкеты. 1. Определите, пожалуйста, степень справедливости утверждений: а) я знаю цели компании: в) я четко представляю круг моих должностных обязанностей: е) моя инициатива поощряется: з) мой руководитель всегда готов открыто обсудить со мной возникшие проблемы: к) я знаю должностные обязанности каждого сотрудника компании: м) обо всех изменениях в работе компании я узнаю заранее: 3. Насколько Вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?
5. Как часто Вы откладываете средства для непредвиденных обстоятельств («на черный день»)? 7. Назовите три наиболее действенных способа, применяемых для наказания за допущенные в работе ошибки, которые эффективно применяются в компании: 8. Как компания стимулирует работников выдвигать предложения по нововведениям? 9. На чем, по Вашему мнению, основываются успехи компании? 10. Что является основной причиной неудач? 11. Назовите две основные, с Вашей точки зрения, проблемы, стоящие перед компанией сегодня:
13. Для меня было бы важным поощрение за особые достижения в виде (укажите в порядке возрастания от 1 до 10) (1 - наименее предпочтительный вид поощрения, 10 - наиболее предпочтительный): 14. Что Вас не устраивает во взаимодействии с другими подразделениями компании? 15. Что, на Ваш взгляд, является однозначным свидетельством непрофессиональной работы сотрудника? 16. Компания привлекательна для работников тем, что… Укажите в свободной форме те проблемы, которые не были учтены в анкете, но представляют для Вас определенное значение Благодарю Вас за помощь в работе! |
Проведение опроса сотрудников
Обязательным элементом хорошей организации опроса является эффективная коммуникация. Ведь нельзя принуждать сотрудников к участию в исследовании - они должны делать это добровольно. Основным побуждением должна стать реальная возможность повлиять на работу компании, о чем обязательно следует сказать во время объявления о начале программы по оптимизации.
Желательно, чтобы в первую очередь об исследовании персоналу рассказал руководитель компании - это придаст данному мероприятию большую значимость. Когда предварительная работа завершена - можно приступать непосредственно к опросу. Каждый сотрудник компании должен заполнить анкету в течение определенного времени и вернуть ее для подсчета результатов.
По мнению большинства специалистов, именно анонимный опрос дает более достоверные результаты , поэтому имя работника в анкете не указывается. Если необходимо отследить изменения по конкретным подразделениям в компании, в анкету можно внести графу «Подразделение».
Форма опроса
Форма проведения опроса может быть различной (в зависимости от вашего желания), например:
- письменная. Работники заполняют распечатанную на бумаге анкету;
- электронная. Всем работникам по электронной почте рассылается анкета, и они заполняют ее в электронном виде;
- посредством заполнения специальных форм на сайте компании. На внутреннем сайте компании создается электронная анкета, состоящая из форм, в которые вносятся (или в которых отмечаются) ответы на вопросы. Каждый сотрудник открывает на сайте соответствующую страницу и заполняет анкету.
Наиболее предпочтительна, по мнению автора статьи, письменная форма заполнения анкет. Кстати, процент возврата электронных анкет, по данным консалтинговых компаний, колеблется от 12% до 30%, а при заполнении письменных форм можно добиться 85% возврата.
Чтобы облегчить в дальнейшем анализ результатов и не забыть, какой из вопросов для какой категории условий труда был составлен, следует создать таблицу:
Табл. 2. Номера вопросов в анкете
|
Блок |
№ |
Важность |
Удовлетворенность |
|||
|
№ вопроса |
№ подпункта в вопросе |
№ вопроса |
№ подпункта в вопросе |
|||
|
Система материального поощрения |
справедливая и понятная система оплаты труда |
|||||
|
достойная стабильная оплата труда |
||||||
|
наличие ряда материальных льгот |
||||||
|
Администрирование и политика компании |
понимание перспектив развития компании и подразделения |
|||||
|
налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании |
||||||
|
достаточно информации о том, что происходит в компании |
||||||
|
Управленческое взаимодействие |
четкая постановка задач со стороны руководителя |
|||||
|
регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач |
||||||
|
открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей |
||||||
|
Признание, уважение |
признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством |
|||||
|
знаки уважения и одобрения со стороны руководителя |
||||||
|
заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям |
||||||
|
Коллектив, общение с коллегами |
хороший, дружный коллектив |
|||||
|
хорошие отношения с непосредственным руководителем |
||||||
|
общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем |
||||||
|
Стабильность, безопасность |
уверенность в завтрашнем дне |
|||||
|
стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой) |
||||||
|
четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками |
||||||
Определение результатов исследования
После получения всех заполненных анкет остается проанализировать полученные результаты. Для этого очень удобно пользоваться табличным редактором Exсel.
Итак, в одну таблицу вносим результаты ответов, которые относятся к определению важности категорий условий труда (таблица 3 ), в другую - результаты ответов, относящиеся к удовлетворенности (таблица 4 ). В статье для примера условно взято 10 анкет.
Табл. 3. Уровень важности категорий условий труда
|
№ |
Количество анкет |
Среднее |
||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|||
|
Справедливая и понятная система оплаты труда |
||||||||||||
|
Достойная стабильная оплата труда |
||||||||||||
|
Наличие ряда материальных льгот |
||||||||||||
|
Понимание перспектив развития компании и подразделения |
||||||||||||
|
Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании |
||||||||||||
|
Достаточно информации о том, что происходит в компании |
||||||||||||
|
Четкая постановка задач со стороны руководителя |
||||||||||||
|
Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач |
||||||||||||
|
Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей |
||||||||||||
|
Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством |
||||||||||||
|
Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя |
||||||||||||
|
Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям |
||||||||||||
|
Хороший, дружный коллектив |
||||||||||||
|
Хорошие отношения с непосредственным руководителем |
||||||||||||
|
Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем |
||||||||||||
|
Уверенность в завтрашнем дне |
||||||||||||
|
Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой) |
||||||||||||
|
Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками |
||||||||||||
Табл. 4. Уровень удовлетворенности категориями условий труда
|
№ |
Количество анкет |
Среднее |
||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|||
|
Справедливая и понятная система оплаты труда |
||||||||||||
|
Достойная, стабильная оплата труда |
||||||||||||
|
Наличие ряда материальных льгот |
||||||||||||
|
Понимание перспектив развития компании и подразделения |
||||||||||||
|
Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании |
||||||||||||
|
Достаточно информации о том, что происходит в компании |
||||||||||||
|
Четкая постановка задач со стороны руководителя |
||||||||||||
|
Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач |
||||||||||||
|
Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей |
||||||||||||
|
Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством |
||||||||||||
|
Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя |
||||||||||||
|
Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям |
||||||||||||
|
Хороший, дружный коллектив |
||||||||||||
|
Хорошие отношения с непосредственным руководителем |
||||||||||||
|
Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем |
||||||||||||
|
Уверенность в завтрашнем дне |
||||||||||||
|
Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой) |
||||||||||||
|
Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками |
||||||||||||
Полученные средние значения сводим в одну таблицу:
Табл. 5. Сравнительный анализ показателей важности и удовлетворенности
|
№ |
Важность |
Удовлетворенность |
|
|
Справедливая и понятная система оплаты труда |
|||
|
Достойная стабильная оплата труда |
|||
|
Наличие ряда материальных льгот |
|||
|
Понимание перспектив развития компании и подразделения |
|||
|
Налаженное взаимодействие с сотрудниками других отделов компании |
|||
|
Достаточно информации о том, что происходит в компании |
|||
|
Четкая постановка задач со стороны руководителя |
|||
|
Регулярная обратная связь со стороны руководителя о выполнении задач |
|||
|
Открытое обсуждение с руководством проблем и сложностей |
|||
|
Признание значимости и важности Вашей работы коллегами и руководством |
|||
|
Знаки уважения и одобрения со стороны руководителя |
|||
|
Заинтересованное отношение руководителя к Вашим идеям и предложениям |
|||
|
Хороший, дружный коллектив |
|||
|
Хорошие отношения с непосредственным руководителем |
|||
|
Общность интересов, мировоззрения с коллегами и руководителем |
|||
|
Уверенность в завтрашнем дне |
|||
|
Стабильность (отсутствие частых перемен, связанных с работой) |
|||
|
Четкое и своевременное выполнение обязательств компании перед сотрудниками |
Сравнив полученные средние значения, отметим те факторы, которые по степени важности набрали менее 6 баллов (в данной таблице таких категорий две - № 3 и № 15), для персонала в данное время не важны. Мы их вообще не принимаем во внимание при дальнейшей работе.
Все полученные результаты (средние значения) из таблицы 5 можно условно распределить по 4 зонам (приложение 2 ):
- зона переплаты. В данную зону входят категории, где средний балл по важности ниже среднего балла по удовлетворенности;
- зона лояльности. К зоне лояльности относятся те категории, в которых средний балл по важности и удовлетворенности приблизительно равны;
- зона безразличия. Сюда попадают категории, где наблюдаются низкие средние баллы и по важности, и по удовлетворенности;
- зона дискомфорта включает категории, где средний балл по важности на 3 и более балла выше, чем средний балл по удовлетворенности.
|
Приложение 2 Анализ полученных средних значений
|
||||||
Конечный результат исследования по удовлетворенности условиями труда - все категории, попавшие в «Зону дискомфорта». Именно они являются основной причиной возникших в компании проблем.
В рассматриваемом нами примере (таблица 5 ) это:
- понимание перспектив развития компании и подразделения;
- достаточно информации о том, что происходит в компании;
- четкая постановка задач со стороны руководителя.
Информирование о результатах исследования
В результате опроса были выявлены 3 основные категории, мешающие слаженной работе в компании. Проанализировав их, можно сделать вывод, что все они относятся к сфере внутренних коммуникаций.
Работникам важно видеть, что их участие в опросе повлияло на работу компании, что руководство действительно хочет решить их проблемы и делает соответствующие шаги для этого.
Руководству же важно продемонстрировать искреннее желание действовать в соответствии с итогами опроса. Последним шагом исследования должны стать признание проблем, подготовка плана дальнейших действий и ознакомление с ним сотрудников. Ну а далее - воплощение плана в жизнь, постановка конкретных целей и их достижение.
Возможные решения выявленных проблем
|
Проблема |
Решение |
|
Непонимание перспектив развития компании и подразделения; недостаточно информации о том, что происходит в компании (считается, что информированность о стратегических планах развития компании - прерогатива руководства компании.* Именно это заблуждение стало причиной увольнения сотрудников нашей компании) |
Проведение ежемесячных общих собраний коллектива, на которых работники будут информироваться о перспективах развития компании, задачах, стоящих перед компанией на следующий месяц. Будет проводится анализ деятельности и озвучиваться достигнутые результаты всей компанией за предыдущий месяц |
|
Четкая постановка задач со стороны руководителя |
Прохождение руководителями подразделений курса «Управление временем и постановка задач». Согласование планов работы своих подразделений на будущий период с руководителем компании |
|
* Руководство должно не только само знать стратегические (долгосрочные) планы компании, но и в доступной форме доносить эти планы до рядового сотрудника. Работники должны знать, что, выполняя свою ежедневную работу, они вносят свой маленький вклад во что-то большее. А формирует планы, конечно, руководство. |
|
Результаты проведенного опроса и намеченный план действий необходимо представить сотрудникам. Это позволит им ощутить свой вклад в работу компании, повысит моральное удовлетворение от проделанной работы и обеспечит вам их поддержку при запуске будущих проектов.
Регулярное проведение исследований уровня удовлетворенности персонала позволит руководству предприятия отследить динамику изменений и оценить эффективность проводимых мероприятий.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. Герцена
ФАКУЛЬТЕТ ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
КАФЕДРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
по учебной дисциплине
"Оценка персонала"
метод оценки персонала: анкетирование
Санкт-Петербург
ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
1.2 Критерии оценки персонала
1.3 Методы оценки персонала
2.1 Описание метода
2.2 Виды анкетирования
2.3 Характеристики анкеты
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Введение
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что для подавляющего числа предприятий, рано или поздно встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения.
Объектом исследования является система оценки персонала на предприятиях.
Предмет исследования - анкетирование, как метод оценки персонала.
Цель исследования состоит в рассмотрении анкетирования, как эффективного метода оценки персонала на предприятии.
Для достижения указанной цели в курсовой работе решаются следующие исследовательские задачи:
Изучить теоретические основы оценки персонала.
Выявить наиболее популярные методы оценки персонала.
Рассмотреть такой метод оценки персонала, как анкетирование, выявив положительные и отрицательные стороны метода.
РАЗДЕЛ 1. теоретические Основы оценки персонала
1.1 Определение, цели и задачи оценки персонала
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста. Таким образом, оценка персонала --целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места .
Оценка персонала преследует следующие цели:
Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.
Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.
Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.
Оценка персонала призвана выполнить следующие задачи:
оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
определить затраты на обучение;
поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
разрабатывать программы обучения и развития персонала.
1.2 Критерии оценки персонала
Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. Именно поэтому важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.
Критерий оценки персонала -- порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным требованиям.
Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.
Обычно выделяют четыре группы критериев:
профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.
1.3 Методы оценки персонала
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала:
Метод анкетирования.
Анкетирование представляет собой письменный опрос, включающий в себя определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки.
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации.
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам.
В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.
Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
Метод оценки по решающей ситуации.
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.
Интервью.
Интервью, чаще всего представляет из себя беседу сотрудника с руководителем, в процессе которой важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:
интеллектуальная сфера;
мотивационная сфера;
темперамент, характер;
профессиональный и жизненный опыт;
отношение к профессиональной деятельности
ранние годы;
отношение к работе на фирме;
увлечения;
самооценка возможностей, здоровья;
семейное положение, отношения в семье;
формы проведения досуга.
Метод "360 градусов оценки".
Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.
Тестирование.
Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
РАЗДЕЛ II. АНКЕТИРОВАНИЕ КАК МЕТОД ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
2.1 Описание метода
Как уже было сказано ранее, анкетирование - опрос, проводимый в письменной форме. Анкета является основным инструментом опроса и представляет собой социологический документ, содержащий структурно-организованный набор вопросов, каждый из которых связан с задачами проводимого исследования.
В процессе анкетирования сотруднику предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала.
В целях более подробного ознакомления с анкетированием, как методом оценки персонала, рассмотрим виды анкетирования, а также характеристики анкеты и анкетирования в целом.
2.2 Виды анкетирования
Сплошное анкетирование.
При сплошном анкетировании опрашиваются все сотрудники компании. Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать работу всей компании в целом.
Выборочное анкетирование.
При выборочном анкетировании опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников. Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить оценку работы локальной части предприятия.
Именное анкетирование.
Анкетирование называют именным, если каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, а именно когда необходима оценка отдельных кадров.
Анонимное анкетирование.
Анонимным называют анкетирование при котором сотрудники отвечают на поставленные вопросы, не указывая своего имени. При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование. Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью.
2.3 Характеристики анкеты
Объём анкеты.
Наиболее эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.
Структура анкеты.
Анкета, как правило, содержит обращение к сотруднику, объяснение цели анкетирования и описание того, как отвечать на вопросы, вопросы и предлагаемые варианты ответов, - благодарность за ответы, (если анкета именная) информацию о сотруднике: фамилию и имя, должность, структурное подразделение.
Типы вопросов.
В анкете могут быть представлены разные типы вопросов, например открытые и закрытые.
Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме. К закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса. Также вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными.
Существуют прямые и косвенные вопросы. Прямые вопросы - это: "Знаете ли вы...", "Что вы думаете о...", "Ваше мнение по поводу...", "Удовлетворены ли вы...", "Считаете ли вы...". Косвенные вопросы обычно начинаются так: "Некоторые люди считают, что... А как вы думаете?".
Длительность анкетирования.
Принято считать, что для максимальной эффективности анкетирования, длительность анкетирования не должна превышать 30 минут и быть меньше 15 минут. При избытке времени, сотрудник неизбежно начнёт менять первоначальные ответа на вопросы, а при недостатке не сможет тщательно ответить на вопросы или что ещё хуже - не успеет заполнить анкету до конца.
2.4 Оценка метода «Анкетирование»
Анкетирование имеет следующие достоинства:
анкетирование позволяет собрать необходимую информацию за короткое время;
информация об исследуемом объекте, получаемая с помощью анкетирования, представляет массовую картину;
полученные ответы являются индивидуальными мнениями респондентов, на которые не влияют ни личность интервьюера, ни его взгляды;
для проведения анкетирования респондентам необязательно быть высококвалифицированными специалистами;
респонденты дают более обоснованные ответы за счет уверенности в анонимности проводимых исследований и отсутствия исследователя;
время и скорость заполнения анкеты подбираются респондентом самостоятельно в зависимости от своих личных качеств.
Анкетированию присущи следующие недостатки:
возможность подмены респондента, особенно часто это встречается при почтовых опросах;
потеря индивидуальности ответов (иногда респонденты дают ответы, советуясь с тем, кто находится поблизости в данный момент);
низкий возврат анкет (при почтовых опросах).
Заключение
персонал анкетирование индивидуальный недостаток
Таким образом, выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие основные результаты исследования:
Рассмотрены теоретические основы оценки персонала, а именно цели и задачи оценки персонала. Также были рассмотрены критерии оценки персонала.
Выявлены и описаны наиболее часто используемые методы оценки персонала.
Рассмотрен такой метод оценки персонала, как «Анкетирование». В частности, были рассмотрены виды анкетирования, а также ряд характеристик анкетирования.
Выявлены достоинства и недостатки анкетирования.
Исходя из всего вышеуказанного, можно сделать вывод, что анкетирование подходит для представления массовой картины предприятия за короткое время, однако анкетирование не позволяет в значительной степени раскрыть и оценить индивидуальные составляющие предприятия. Чтобы компенсировать этот недостаток, анкету рекомендуется применять вместе с интервью.
ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Энциклопедия экономиста. Управление персоналом.
Оценка персонала. - [Электронный ресурс]: http://www.grandars.ru/college/biznes/ocenka-personala.html
Библиотека управления. Методы оценки персонала. -
[Электронный ресурс]: http://www.cfin.ru/management/people/malinovsky.shtml
ДЕЛОПРЕСС. Обзор систем, методов и методик оценки персонала. - [Электронный ресурс]: http://www.delo-press.ru/articles.php?n=7196 (Дата обращения 05 июля 2014 г).
Пора на работу. Обратная связь с персоналом: методы и алгоритмы. - [Электронный ресурс]: http://www.poranarabotu.ru/articleRubrik/article/1932/
Большая онлайн библиотека. Анкетирование как письменная форма опроса. - [Электронный ресурс]:
http://www.ereading.ws/chapter.php/103862/26/Shevchuk_Issledovanie_sistem_upravleniya__konspekt_lekciii.html
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Изучение факторов, влияющих на оценку сотрудников. Анализ количественных и качественных методов оценки персонала, являющихся наиболее распространёнными в практике работы руководителей. Выявление ошибок, которые возможны при проведении оценки персонала.
курсовая работа , добавлен 24.09.2013
Изучение методов оценки персонала, как одного из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной кадровой политики организации. Психологическая оценка персонала. Социометрический метод оценки (360 градусов аттестации). Тест Р. Кеттела.
курсовая работа , добавлен 11.05.2015
Рассмотрение современных методов оценки персонала, выявление их достоинств и недостатков. Исследование проблем и недостатков системы аттестации управленческого персонала среднего звена на примере ОАО "ЧЭМК", предложение методов ее усовершенствования.
дипломная работа , добавлен 02.10.2011
Взаимосвязь критериев оценки персонала с целями и эффективностью функционирования организации. Элементы процесса оценки результатов труда и деловых качеств персонала, характеристика и применение его методов. Модель эффективного управления кадрами.
реферат , добавлен 22.04.2011
Оценка персонала: методы, критерии и правовые аспекты. Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда. Нормирование труда. Практическое применение методов оценки персонала. Совершенствование методов оценки персонала.
курсовая работа , добавлен 28.05.2008
Управление организацией на современном этапе. Оценка потенциала работника. Методы управления персоналом. Центр оценки персонала как метод кадровой работы. Подготовка программы Центра Оценки. Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала.
реферат , добавлен 23.09.2008
Оценка и аттестация персонала на предприятии. Взаимосвязь оценки персонала и аттестации с элементами системы управления персоналом. Критерии оценки и стандарты работы. Пример критериев оценки и разработки ее систем. Структура процесса аттестации.
дипломная работа , добавлен 02.02.2009
Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.
реферат , добавлен 22.02.2008
Оценка управленческого персонала: цели и подходы. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Количественные методы оценки: экспертные оценки. Качественные методы оценки. Применение комплексной оценки управленческого персонала.
курсовая работа , добавлен 06.10.2006
Отбор персонала: виды и технологии отбора, система оценки кандидатов. Анализ отбора персонала на примере ООО Салон "Евростиль". Определение критериев и методов оценки персонала. Проведение специализированных семинаров, советы при отборе персонала.
Такое понятие, как удовлетворенность персонала, встречается в экономических дисциплинах. Но это скорее категория психологическая, ведь она отражает эмоциональную сферу человека. То есть под удовлетворенностью можно понимать положительную эмоциональную реакцию на сложившуюся ситуацию. Получается, если работа на данном предприятии человеку нравится и все его устраивает, то его удовлетворенность будет предельно высокой.
Многие проведенные исследования доказали, что чем выше удовлетворенность сотрудников компании, тем больший рейтинг у самой компании. Такая взаимосвязь для грамотного руководителя должна быть очевидна.
Методика оценки
Существует специальная методика оценки, которая позволяет узнать точно, какой уровень удовлетворенности персонала существует в компании. Для начала следует собрать всю необходимую информацию лично у сотрудников. Но ведь при личной беседе с руководством люди могут всего не говорить, и это вполне естественно. Поэтому чаще всего тут используется метод анкетирования или опроса.
Последовательность действий:
- Выбор целевой аудитории. Руководство может проводить оценку удовлетворенности не всего коллектива, а какой-то отдельной его группы. Например, так бывает, когда какой-нибудь отдел подвергается изменениям и нужно определить, как на это отреагировали сотрудники. Если же требуется определить уровень удовлетворенности у всего коллектива, то и в этом случае не нужно опрашивать всех подряд. Достаточно будет сделать выборку, которая сможет дать очень точные данные. Главное, чтобы в такую выборку попали представители всех отделов компании, только тогда результат будет достоверным.
- Выбор формата . Опрос может быть проведен как в форме бумажного анкетирования, так и в электронном виде. Электронный вид более современен и удобен – он позволяет экономить время на обработку результатов.
- Подготовка работников. Сотрудников следует заранее оповестить о том, что будет проводиться опрос. Также важно донести до людей значение такого исследования, чтобы все подошли к нему серьезно.
- Конфиденциальность. Обеспечение анонимности очень важно для того, чтобы получить от сотрудников правдивые ответы, а не те, которые могут угодить начальству.
- Подготовка вопросов. Вопросы должны быть достаточно просто составлены, желательно в форме коротких предложений.
- Проведение опроса.
- Результаты. Здесь уже и выявляется коэффициент удовлетворенности.
Примерные вопросы анкеты
Понять, удовлетворены ли сотрудники работой в организации, можно только в том случае, если задавать им правильные вопросы. Поэтому анкета должна быть грамотно составлена, лучше всего, если к этому вопросу будет подключен специалист. Ниже мы приведем примерные вопросы, которые руководитель может задать своим подчиненным:
- Любите ли вы проводить выходные дни вместе со своими коллегами?
- Верите ли вы в то, что ваша зарплата в ближайшее время может вырасти?
- Как вы считаете, можно ли достойно жить на вашу зарплату?
- Верите ли вы в то, что способны найти другую работу с большей заработной платой?
- Соответствует ли ваша заработная плата тем силам, которые вы отдаете работе?
- Справедливая ли у вас заработная плата, если сравнивать с другими коллегами?
- Хотели бы вы работать меньше и при этом меньше получать?
- Можете ли вы сказать, что работаете в современной и динамично развивающейся компании с большим потенциалом?
Вот еще примеры подобных анкет.
Также вы можете узнать, как сотрудники относятся друг к другу, то есть определить, удовлетворяет ли их работа в коллективе, люди, работающие рядом. Например, каждому надо выбрать коллег, с которыми комфортно работать. Коэффициент удовлетворенности здесь определяется по следующей формуле: число взаимных выборов делится на число выборов, которое сделал каждый участник анкетирования. То есть чем больше взаимных симпатий в коллективе, тем больше будет коэффициент и тем благополучнее обстановка. Подробнее об этом можно почитать на специализированных форумах HR-специалистов.
Вы можете узнать, как сотрудники относятся друг к другу, то есть определить, удовлетворяет ли их работа в коллективе.
Оценка удовлетворенности поможет понять, в каком направлении нужно вести работу с коллективом. Очень важен анализ результатов оценки, поэтому многие современные компании регулярно проводят такое анкетирование. Если руководителю важна удовлетворенность своих сотрудников, он без труда сможет увеличить свою прибыль, ведь никогда не забывает, что без людей не сможет добиться реального успеха. Грамотная кадровая политика – залог высоких рейтингов любой компании!
1. Анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой.
2. Экспертный опрос с целью выявления важнейших демотиваторов - факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с высокой самоотдачей в интересах компании.
Для разработки и внедрения эффективной системы мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
Первый этап: диагностика системы стимулирующих условий. На этом этапе реализовать следующие мероприятия:
Разработать методы объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников;
Сделать доступной для сотрудников официальную информацию о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);
Проводить оценку степени достижения желаемых результатов;
Обеспечить наличие общих для всех условий мотивации: обоснованную систему оценки, четкие критерии измерения результатов, простоту и понятность средств оценки результатов.
Обеспечить связь результата и вознаграждения всех работников соответственно результатам их работы, делая упор на качество, стимулирование способных и талантливых работников.
Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.
1. Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда:
Хорошие шансы продвижения по службе;
Оплата, связанная с результатами труда;
Признание и одобрение хорошо выполняемой работы со стороны руководства;
Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;
Сложная и трудная работа;
Работа, позволяющая думать самостоятельно;
Высокая степень ответственности;
Интересная работа, требующая творческого подхода;
Общение с коллегами, партнерами и клиентами.
2. Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной:
Работа без большого напряжения и стресса;
Удобное расположение офиса;
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений;
Работа с людьми, которые мне нравятся;
Хорошие отношения с непосредственным начальником;
Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании;
Стабильная работа без угрозы увольнения;
Гибкое рабочее время (гибкий график);
Дополнительные льготы, напишите, какие:
Справедливое распределение объемов работ.
3. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе и оцените их по 10-ти балльной системе:
Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;
Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;
Мне часто поручается выполнять большие задания, делать постороннюю и менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями;
Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;
Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы;
Меня не поощряли и не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;
У меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;
Меня давно не повышали в должности;
Мне давно не повышали заработную плату;
У нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.
4. Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными:
На втором этапе провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников. Учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования, в основе которых должны быть положены:
Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.
Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.
Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.
На третьем этапе разработки системы мотивации провести мониторинг и коррекцию. Анкетирование сотрудников проводить раз в полгода, для учета изменений мотивирующих факторов, в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.
Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией. Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала, полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников. Формальный подход к опросу персонала, отсутствие своевременной информации у работников о полученных результатах и неготовность администрации предпринимать какие-либо шаги по решению выявленных проблем, сводят на нет, всю проделанную работу.
Определение степени удовлетворенности персонала своим трудом и местом работы является важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала. Ключевые факторы рабочей среды представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Анкета опроса персонала по выявлению причин снижения удовлетворенности своей работой
| Ключевые факторы рабочей среды | Оценка |
| Организация труда | 5 4 3 2 1 |
| Содержание труда (работа, которую приходится выполнять) | 5 4 3 2 1 |
| Санитарно – гигиенические условия труда | 5 4 3 2 1 |
| Заработная плата | 5 4 3 2 1 |
| Система премирования | 5 4 3 2 1 |
| Отношения в коллективе | 5 4 3 2 1 |
| Отношения с руководством | 5 4 3 2 1 |
| Стиль и методы работы руководства | 5 4 3 2 1 |
| Возможность влиять на результаты работы коллектива | 5 4 3 2 1 |
| Отношение администрации к запросам работников | 5 4 3 2 1 |
| Перспективы профессионального или должностного роста | 5 4 3 2 1 |
| Объективность оценки вашей работы со стороны руководства | 5 4 3 2 1 |
| Возможности обучения и повышения квалификации | 5 4 3 2 1 |
| Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах ее развития | 5 4 3 2 1 |
| Степень обеспеченности всем необходимым для работы | 5 4 3 2 1 |
Начинать работу по усилению мотивации работников надо с выявления факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала (демотиваторов), и с последующего планирования первоочередных шагов по их нейтрализации.
Для того чтобы лучше оценить положение дел в организации и четко определить важнейшие проблемы, отрицательно влияющие на мотивацию персонала, нужны люди, хорошо знающие все детали сложившейся ситуации. Надо собрать группу экспертов, среди которых будут представители ключевых категорий персонала, включая представителей руководящего состава. Экспертам предлагается письменно ответить на единственный вопрос: «Укажите те факторы, которые, по вашему мнению, в наибольшей степени снижают настрой работников компании на работу с высокой отдачей?» Самостоятельно, не советуясь с другими экспертами, они должны указать 3 - 5 таких факторов. Обобщение полученных ответов дает возможность выявить важнейшие демотиваторы, то есть те факторы, которые наиболее разрушительно влияют на мотивацию персонала.
В число демотиваторов, которые чаще всего называют работники, кроме низкой зарплаты чаше всего попадают такие факторы, как: плохие условия труда и быта, неинформированность персонала, нечеткость поставленных руководством целей, неуверенность в завтрашнем дне, низкий уровень социальной зашиты. Список факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала, может заметно различаться по группам работников. Реальное улучшение трудовой мотивации персонала, начинать следует именно с улучшения положения дел по тем направлениям, которые выступают в качестве демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу в работе. Это позволяет решить сразу несколько задач:
В качестве примера можно привести Министерство труда и социального развития РФ. Главной целью министерства является осуществление единой государственной политики в области, труда, занятости и социальной защиты населения. Однако его одиннадцать структурных подразделений будут иметь свои специфичные цели. Достаточно в качестве аргумента привести названия некоторых подразделений: департамент по...
Неотъемлемой частью программы перехода к рыночным отношениям является социальная направленность всех экономических нововведений. В федеральных органах власти предпринимаются меры по разработке системы социальной защиты населения, призванной в какой-то мере смягчить неизбежные отрицательные последствия нового экономического курса. Продвижение к рынку невозможно без создания надежной системы...
Плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Целью работы было исследование и совершенствование системы управления персоналом в администрации Алькеевского муниципального района, в частности, в отделе социальной защиты населения. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей...
Которые являются потенциальными заменителями труда работников. Некоторые профсоюзы работников транспорта добились гарантии минимального размера экипажа. Такие условия не позволяют работодателям заменять труд работника на какое-либо техническое новшество. В некоторых случаях профсоюз и работодатель могут прийти к такому соглашению, в котором реальная заработная плата возрастает в обмен на...
