Опасение среди сотрудников по поводу анонимности их ответов является одной из сновных причин низкого коэффициента уастия или получения некорректных ответов. Например, если я беспокоюсь, что ответы не будут анонимными, скорее всего, я напишу более позитивное мнение о руководителе, чем есть на самом деле, или вообще не буду отвечать.
Рассмотрим некоторые из преимуществ создания условий для анонимности:
1. Честная обратная связь для вашей компании
Самое большое преимущество анонимного опроса заключается в том, что вы можете создать условия для сотрудников высказать свое мнение. Анонимность позволяет сотрудникам чувствовать себя психологически в безопасности, поэтому им будет комфортнее говорить о том, что их действительно беспокоит. Они будут меньше волноваться о последствиях и свободнее высказываться.
Очевидная проблема с анонимным опросом заключается в том, что вы не можете понять, кто конкретно поднял проблему, но то, на что вы должны обратить внимание, это сама обратная связь. Вы упускаете суть, если пытаетесь понять, кто это сказал. В конце концов, это не так важно, как решать поднятую проблему.
2. Сотрудники чувствуют, что их слушают
Когда вы предлагаете своим сотрудникам анонимные опросы, они чувствуют, что их хотят выслушать, что они имеют право голоса. А это способствует более продуктивной работе.
3. Срок работы сотрудников увеличивается
Если вы действительно вносите изменения, исходя из результатов опроса, то в идеале сотрудники должны становиться более счастливыми, следовательно, срок их работы в компании увеличивается.
Одна из самых больших ошибок, которую допускают компании, заключается в том, что они не реагируют на полученную в результате опроса обратную связь. Отсутствие изменений сотрудники воспримут негативно, и, если проблемы будут сохраняться достаточно долго, они уйдут.
После проведенного опроса руководитель должен рассказать сотрудникам о результатах. Даже если сейчас изменения невозможны, необходимо объяснить, почему. Это будет воспринято сотрудниками легче, чем отсутствие комментариев со стороны руководителя вообще. Если этого не сделать, то в следующий раз люди вряд ли будут откровенны в опросе, ведь от их мнения ничего не зависит.
Когда компания небольшая, а все сотрудники на виду, решить большинство внутренних проблем можно лично. Руководителю достаточно наблюдать за взаимодействием своих людей и регулярно общаться с ними.
Если бизнес развивается успешно, вскоре его масштаб поставит новый вызов. Руководитель уже не сможет понять все, что происходит в головах сотрудников, что их волнует, не собираются ли они покинуть компанию и есть ли возможность их удержать. Внутренние исследования с помощью опросов - самый простой, доступный и эффективный способ решить эту задачу.
Помимо диагностики проблем, критичных точек в коллективе и болезненных зон, опросы позволяют оценить вовлеченность и лояльность сотрудников. Для компаний, которые активно работают над привлекательностью HR-бренда (то есть над брендом компании как работодателя), это может быть точка замера, которая позволит оценить, насколько работа HR-направления была эффективна.
Такие компании, как Sanofi, Cordiant, РЖД, «Росатом» и многие другие, уже давно замеряют вовлеченность и удовлетворенность персонала методом внутренних опросов. Например, только наш консалтинговый центр провел в 2015 году более 10 индивидуальных внутренних опросов для клиентов. Но даже в методе, который используют повсеместно, легко совершить ошибки, которые сведут его пользу к нулю или вовсе навредят. Давайте посмотрим, как их избежать.
1. Не определена цель опроса
Такое часто происходит, когда HR-директор - инициатор опроса, но генеральный директор не понимает задач и не поддерживает проект. В нашей практике был случай, когда мы организовали опрос, заказчиком которого был HR-руководитель. Во время реализации проекта он уволился из компании, и в итоге нам просто некому было презентовать итоги исследования, так как новый человек еще не вошел в курс дела, а генеральный директор не был заинтересован в диагностике и изменениях. Это также может происходить, когда HR-специалист нечетко формулирует цели исследования и когда эти цели не разделяет топ-менеджмент.
Проводить опрос только потому, что все так делают, не стоит. Зачастую данную задачу может решить и какой-то другой инструмент: например, чтобы быстро выяснить причины ухода или слабые точки в компании, иногда достаточно «промониторить» интернет на предмет отзывов. Но если руководитель понимает, что ему необходимо найти слабые места внутри компании, оценить сотрудников или замерить вовлеченность, то такую задачу поможет решить именно опрос.
2. Нет обратной связи
Однажды мы столкнулись с ситуацией, когда компания проводила вторичный опрос сотрудников - и, к ее удивлению, большинство ответов были формальными, люди просто закрылись либо вообще перестали участвовать в опросе. После проведения фокус-групп с сотрудниками мы выяснили: люди ожидали, что руководство их услышит, ответит на все комментарии и вопросы, которые они написали в анкете. На деле же никакой обратной связи не было: HR-менеджер и руководство обсудили результаты опроса между собой и назначили план действий, ничего не сообщив сотрудникам.
Самая опасная ошибка - отправить результаты опроса в стол и ничего не сказать сотрудникам. В идеале после проведенного исследования руководитель должен дать обратную связь. Если он понимает, что в ближайшем будущем ничего менять не будет, необходимо объяснить, почему это невозможно. Даже факт отказа будет воспринят сотрудниками легче, чем отсутствие обратной связи. Если этого не сделать, то в следующий раз ваши люди вряд ли будут честны в опросе, понимая, что от их мнения ничего не зависит.
3. Неадаптированная анкета
В нашей практике был такой случай: отечественная производственная компания закупила международную методику опроса сотрудников и собиралась применить ее у себя. Опрос проводился среди всех категорий персонала, начиная с офисных сотрудников и заканчивая рабочими. И если для первых анкета была более или менее понятна, то для вторых вопросы в анкете вроде «коллекционируете ли вы антиквариат?» были совершенно неуместными. В результате рабочие саботировали опрос, посчитав его «издевкой» со стороны руководства.
Язык анкеты должен быть понятен всем опрашиваемым. Если в компании несколько разных целевых аудиторий, отличающихся по тезаурусу и языку, значит нужно делать несколько анкет.
4. Нет культуры заполнения опросов или неверно выбрано время для их проведения
Опрос должен проводиться в рабочее время, пусть это будут выделенные полчаса времени и удобный формат проведения: бумажная анкета, смартфон, планшет или компьютер. Иногда компании могут выбрать просто неверное время для проведения опросов и удивляться малому количеству респондентов. А причина проста - либо сейчас сезонные работы и самое загруженное время у сотрудников (особенно в сельском хозяйстве, ритейле и т. п.), либо опрос уже недавно был. Желательно, чтобы внутренние онлайн-опросы не проводились чаще одного раза в год. В противном случае сотрудники начнут относиться к ним с недоверием: в лучшем случае вы получите отписки, в худшем - раздраженный коллектив.
5. Слишком длинная анкета
Некоторые наши клиенты хотят по максимуму занять время сотрудников и поставить слишком большое количество вопросов, причем сделать их открытыми, то есть предполагающими ответ в свободной форме, что всегда дается респондентам непросто. Мы в таком случае всегда рекомендуем определиться с приоритетами и основными задачами опроса, спросить про все у сотрудников не получится, есть ограничения по времени.
Оптимальное время работы над опросником - 15–20 минут, 30–40 уже сложнее, но тоже реально. Это влияет на количество вопросов, соотношение открытых и закрытых вопросов и на общий формат анкеты. Длинная анкета возможна только в случае индивидуальной работы с респондентами и высокой заинтересованности с их стороны.
6. Отсутствие конфиденциальности
Когда опрос проводится силами компании на корпоративном сервере, у сотрудников могут возникнуть опасения в отсутствии конфиденциальности такого опроса, что даст вам нулевую результативность. Если у компании закрытая корпоративная культура, не подразумевающая открытую обратную связь по негативным случаям, работники могут «выговориться» только в анонимном формате. Желательно привлечь для этой задачи независимого провайдера. Сотрудники должны быть уверены, что все предоставленные ими данные он получит и передаст только в обобщенном статистическом виде без фамилий и должностей.
7. Сотрудник не понимает, зачем участвовать в опросе
Желательно, чтобы перед любыми опросами сотруднику пояснили, для чего они проводятся, а сами опросы предваряло подробное мотивирующее письмо. Если это сделает руководитель - идеально. Если руководитель понимает, что никаких изменений после исследования проводиться не будет, а опрос делается, например, для определения идеального профиля сотрудника, то все равно необходимо донести до людей, что задача опроса - найти факторы, позволяющие сотрудникам успешно работать в компании.
Опросы сотрудников - доказавший эффективность инструмент, который, однако, нужно использовать грамотно или не использовать вовсе, понимая, что есть и риски. Ни в одной компании сотрудники-участники опросов не хотят быть молчаливыми источниками информации - люди будут ждать от вас ответной открытости.
Елена Емеленко
консультант компании RQLab
Журнал "Kadrovik.ru" , № 9(10), 2007г.
Одним из основных препятствий на пути корпоративных преобразований в компании является сопротивление им персонала. Причины? Самые разные: дезинформация, общая неготовность людей к изменениям, косность, боязнь потерять работу, непонимание или непринятие стратегии развития компании… Задача HR-менеджера в данном случае состоит в том, чтобы предугадать, насколько активным будет «отпор», как предотвратить или минимизировать его проявления.
Сопротивление может быть открытым: сотрудники компании намеренно делают все возможное для того, чтобы их сопротивление и нежелание работать по-другому было очевидно их руководству. Такая оппозиция по отношению к реформам обычно выражается в массовом уходе персонала, открытом шантаже, забастовках, срывах производственных процессов, прямом неповиновении и т.д.
Но на практике куда чаще недовольство не столь явно, что особенно опасно для компании - обнаруживается оно не сразу, а вред от него может быть огромным. В такой ситуации сотрудники делают вид, что пронимают идеи по реорагнизации и стараются их осуществить, а на самом деле практически саботируют процесс. «Внутренне уволившиеся» сотрудники (по Р. Шпренгеру) не сопротивляется указаниям руководства, всегда высказывает согласие с ним, однако формально и механически подходит к выполнению своих обязанностей, становятся безынициативными, придерживаются принципа «буду выполнять свою работу от сих до сих, но не более того, буду во время приходить и уходить с работы, не буду больше понапрасну волноваться и перенапрягаться».
Такое поведение сотрудников, если оно массовое, может вылиться в так называемую итальянскую забастовку («work-to-rule» – «работа по правилам») – работа выполняется строго по правилам и инструкциям, что приводит к значительному замедлению деятельности всей организации. Например, недельная забастовка «work-to-rule», прошедшая на заводе во Всеволожске «Форд Мотор Компани» в ноябре 2005 г. провела к сокращению производительности завода на 25%.
Если контроль за деятельностью сотрудника осуществляется не достаточно жестко, он может вообще прекратить выполнять свои обязанности (обычно много разговаривает по телефону, просматривает развлекательные сайты в Интернете, играет в компьютерные игры, занимается активным поиском новой работы и т.д.)
Как измерить сопротивление?
Сопротивление изменениям, также как мотивация, энтузиазм, инициатива, атмосфера в коллективе, креативность и т.д., с нашей точки зрения, не поддаются точному математическому измерению. Однако признаки появления сопротивления можно определить по вполне реальным количественным показателям .
Например, в торговой организации индикаторами сопротивления изменениям могут быть: падение уровня продаж и сокращение клиентской базы, в производственной компании - снижение производительности и качества труда, участившиеся случаи нарушения правил техники безопасности, порчи оборудования, выросшее количество хищений, прогулов, опозданий и т.д.; в компаниях, состоящих преимущественно из «knowledge workers», - уменьшение или исчезновение инициатив, увеличение общего времени на подготовку и реализацию проектов.
Вот еще некоторые показатели:
1.Уменьшение объема товарооборота, объема продаж.
2.Увеличение количества увольнений по собственному желанию.
3.Увеличение количества жалоб от клиентов, уменьшение количества положительных отзывов.
4.Увеличение числа конфликтных ситуаций между работниками и руководством/между работниками / между подразделениями.
5.Увеличение времени обслуживания клиента, снижение его качества.
6.Увеличение количества претензий профсоюза и его выросшая активность, направленная против руководства.
В нашей практике был случай, когда в российской производственно-торговой компании сопротивление внедрению новой «прозападной» системы управления персоналом (новая система оплаты труда, иные мотивационные схемы, принципы оценки и контроля и т.д.) явно выражалось в снижении показателей объемов продаж, производства и количества разработок инновационных продуктов (см. рис.1).
Как видим, эти показатели изменились всего за полгода. После анализа «экономических» последствий внедряемых изменений в компании мы обратились к анализу таких показателей, как:
- лояльность работников, уровень доверия к решениям руководства,
- психологическая атмосфера,
- исполнительская дисциплина, трудовая мораль,
- пассивность, инициативность сотрудников,
- эффективность взаимодействия между работниками, согласованность работы между подразделениями,
- работа в команде,
- искажение информации, спускающейся «сверху» (слухи среди работников),
- утечка информации (например, о клиентах).
Для этого мы провели следующие оценочные мероприятия :
1) Анонимное анкетирование по выявлению лояльности сотрудников,
2) фокус-группы,
3) наблюдение за работой сотрудников.
Анонимное анкетирование. Оценка удовлетворенности персонала
происходящим преобразованиями в компании.
HR-менеджеры хорошо знают об оценке удовлетворенности с помощью анонимного анкетирования, поэтому много писать об этом методе мы не будем. Однако отметим, что для выявления сопротивления с его помощью мы рекомендуем включать формулировки, которые требуют от участников развернутых ответов. Это могут быть просьбы о внесении предложений по улучшению работы компании, высказать мнение о политике, ведущей руководством компании и т.д.
В анкете могут быть следующие вопросы:
Вы поддерживаете изменения, происходящие в Вашей компании?
Считаете ли Вы, что нововведения способствуют повышению эффективности работы компании?
Какую роль Вы бы хотели (могли) играть в идущих преобразованиях:
организатора_ исполнителя_ генератора идей_ проповедника_ другую (напишите)_ никакую_ ?
Как Вы оцениваете работу компании на сегодняшний день?
Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с возможностью потерять работу?
Что бы Вы могли предложить для улучшения работы компании?
Почему Вы работаете в этой компании?
Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают конфликты с другими работниками, с руководителями, то по каким причинам?
Каковы Ваши личные планы на ближайшие 1-2 года?
При этом в оценке не нужно забывать затрагивать следующие аспекты:
- отношение сотрудника к компании и ее руководству,
- понимание и принятие сотрудником целей и стратегии развития компании,
- характер взаимоотношений сотрудника в коллективе, социально-психологический климат,
- удовлетворенность вознаграждением, выполнением условий договора с работодателем,
- возможности для карьерного и профессионально роста,
- экология и удобство рабочего места.
Хороший показатель лояльности всех сотрудников должен составлять не менее 35%, но от ключевых сотрудников и линейных менеджеров требуется более высокая степень лояльности – здесь показатель должен составлять не менее 75%.
В нашем случае уровень лояльности линейных руководителей и самых ценных, по оценкам компании, специалистов составил не более 45%, что подтвердило гипотезу о том, что сотрудники недовольны происходящими изменениями на предприятии.
Однако достоверность информации, полученной путем анонимного анкетирования, может не всегда давать точную оценку лояльности персонала компании. Дело в том, что участники опроса могут сомневаться в том, что руководство не узнает авторства заполняемых анкет, и выдавать социально-желательные ответы. Поэтому важно провести своего рода PR готовящейся процедуры - сотрудники должны быть уверены в ее прозрачности и анонимности.
Фокус-группы
Фокус-группы с ключевыми сотрудниками, линейными руководителями и их интервьюирование могут дать HR-менеджеру хорошую картину происходящего в компании. Обычно сотрудники охотно высказывают свое мнение о политике руководства, дают ей свою оценку.
Цель проведения фокус-групп – задать участникам конкретные вопросы и получить от них максимум полезной информацию. Фокус-группа может длиться не более 2-3 часов, за это время можно обсудить не более 5 вопросов. Оптимальное количество участников обсуждения - 8-15 человек. Вопросы, задаваемые участникам, должны быть открытыми, чтобы респонденты сами предлагали варианты ответов и обсуждали их.
Вопросы, рассматриваемые в рамках фокус-групп, могут звучать так:
Как Вы относитесь к изменениям, происходящим в компании?
Как Вы думаете, с какой целью руководство проводит реформы?
Какими могут быть последствия этих изменений?
Что значат эти изменения лично для Вас?
По Вашим оценкам – каждый 2-ой, 3-ий, 5-ый … сотрудник в компании не согласен с необходимостью и целесообразностью проводимых изменений? и т.д.
В работе фокус-группы очень важна личность модератора: он должен обладать хорошим опытом проведения мозговых штурмов, сессий, быть тактичен в разговоре со всеми участниками, способным «разжечь» дискуссию, держаться в рамках заданной темы, давать возможность высказаться всем участникам. Участники фокус-группы будут более откровенны в своих высказываниях, если в качестве ведущего будет выступать внешний консультант, а также если среди присутствующих не будет самих устроителей реформ.
В нашем случае с помощью фокус-групп нам удалось не только выявить явное сопротивление руководителей среднего звена идущим преобразованиям, но и узнать о его причинах. Сотрудники достаточно откровенно высказывались о том, что руководство принимало решение об изменении системы управления персоналом без их участия, что по прошествии почти полугода с момента начала реформирования оно так и не обозначило его целей и плана, лишь спускало сверху все новые и новые приказы.
Чтобы сделать фокус-группу частью PR-а внедряемых изменений, необходимо после ее проведения поблагодарить респондентов за их участие, проинформировать о ее результатах, и, если есть возможность, рассказать о том, как будут использованы эти результаты в дальнейшей работе по реформированию компании.
Проблема «достоверности» полученных результатов во время работы фокус-групп, также как и в опросах удовлетворенности, стоит остро. Респонденты могут быть подвержены влиянию модератора, лидера обсуждения или других участников (т.н. эффект группового давления). Поэтому использование фокус-группы как единственного метода выявления сопротивления и диагностики социально-психологического климата в коллективе нежелательно.