Умение давать и принимать обратную связь, т.е. общаться с подчиненными, коллегами, руководителями. Этот инструмент успешного руководителя не теряет актуальность по настоящее время. Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя.
- Умение делегировать полномочия.
- Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
- Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
- Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
- Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
- Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.).
Сегодня в поле нашего зрения пункты 3 и 4 - Умение давать и принимать обратную связь.
Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя. Целенаправленно употребляю термин «эмоциональная зрелость руководителя», потому что уверена в том, что это ключевое понятие, что именно контекст имеет значение и является определяющим в конечном влиянии на эмоции и действия сотрудника.
Когда-то прочитала фразу - «Лидер силен своей командой» - она мне очень отозвалась, потому что, как показывает практика нет готовых команд, их создают талантливые сильные люди. Процесс создания не останавливается ни на минуту, он всегда активен. Важным инструментом лидера в этой работе становится высокоэффективная обратная связь.
Важнейшей предпосылкой хорошего сотрудничества является именно постоянная и открытая двухсторонняя обратная связь. Это умение общаться со своими подчиненными. Данное качество уже традиционно относят к профессиональному мастерству руководителя любого уровня.
Сотрудник может лишь тогда в полной мере проявляет свои способности и подстраивается под предъявляемые к нему требования, когда располагает информацией о качестве своего труда, о личных KPI, о том, как его воспринимают в коллективе.
Какие виды обратной связи существуют:
- О результатах его текущей деятельности (KPI).
- О соответствии корпоративной культуре компании.
- О предложениях и инициативах сотрудника.
- О взаимодействии с коллегами и руководителем.
- О текущих и стратегических планах компании.
Форматы обратной связи:
- Позитивная обратная связь.
- Негативная обратная связь.
- Нейтральная обратная связь.
- Конструктивная обратная связь.
- Мотивирующая обратная связь.
- Демотивирующая обратная связь.
- Критика.
Все вышеперечисленные действия всегда имеют определенную цель. Мы не просто так информируем человека о совершенных им действиях, у нас всегда есть целенаправленная задача донести до него конкретную информацию.
Какие могут быть цели обратной связи:
- мотивация сотрудника (-ов);
- поддержка действий сотрудника, направление на достижение, например, более высоких результатов;
- осознание своих сильных и слабых навыков, побуждение к повышению квалификации;
- помощь в осознании допущенных ошибок и планирование шагов по их исправлению.
Что мы делаем для этого?
В первую очередь перед тем как дать сотруднику обратную связь, мысленно задаем себе вопрос: «Зачем я это сейчас говорю?». Вспоминаем, технику «Разумный диалог» , которую рассмотрели в предыдущей моей статье « ». Эта техника является базой для всех остальных речевых приемов, этим она и ценна.
Как мы это делаем?Важно! Чтобы сотрудники вас услышали и поняли ваше сообщение именно таким, какой смысл в него вы вложили, без искажений и личных интерпретаций.
Принцип действия этой модели следующий:
- начало в позитивном ключе, найдите положительные моменты в действиях сотрудника;
- середина - это то, что требует корректировки в действиях сотрудника;
- завершаем разговор снова в позитивном ключе, как правило, настраиваем сотрудника на новые действия и выражаем свою уверенность в том, что у него все получится.
Это базовый метод, который многие знают и применяют, но из своей личной практики хочу добавить следующее наблюдение - изменения в действиях сотрудников происходят только в одном случае, если вы как руководитель верите в то, что у данного сотрудника все получится .
Если произнести позитивную мотивирующую речь, но внутренне остаться в уверенности, что ничего у сотрудника не получится, то ситуация изменится в негативную сторону. Руководитель, который не верит в свою команду, или отдельных сотрудников на невербальном уровне демонстрирует им то, о чем молчит, и получает тот результат, в который сам верит, т.е. низкий результат. Сотрудники будут точно соответствовать его ожиданиям.
Почему? Потому что вербальную информацию дополняет невербальная, и на уровне интуиции сотрудник считает ваше неверие (невербальную информацию) в него и начнет соответствовать вашим ожиданиям. Этот феномен подробно описан в психологической литературе.
Например , проводился эксперимент с учащимися. Класс разделили на две части. Одной группе учителей сказали, что у них будут учиться одаренные дети и попросили их отнестись к этому очень ответственно. Другим учителям сказали, что извините, но так получилось, что вам достались отстающие ученики. А фактически дети были абсолютно равные по уровню знаний. В результате эксперимента, группа школьников, с которой занимались учителя, верящие в то, что учат одаренных детей показала очень высокие результаты. Другая половина учащихся продемонстрировала результаты ниже, чем до эксперимента.
На практике таких примеров большее количество, когда вера в возможности человека подталкивает его к достижению высоких результатов, и наоборот.
В случае, когда Вы уверены, что сотрудник точно не справится с заданием, не надо делать «хорошую мину при плохой игре», назначьте другого специалиста на эту задачу, или поменяйте сотрудника.
Есть еще такой вариант, вы с одной стороны не полностью уверены в достаточной квалификации сотрудника, но даете ему шанс попробовать свои силы. Результаты могут быть неожиданными. Однако, это все же подразумевает небольшой процент веры в положительный исход эксперимента. Не исключено, что для сотрудника такой эксперимент станет точкой роста.
А теперь о других эффективных техниках.
Экспресс-метод - Модель B.O.F.F. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте).
Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future)
Как применять? Структура разговора с сотрудником:
Поведение (действия) - отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.). Важно! Не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.
Пример: - Ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.
Результат (эффект этих действий) - перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.
Пример: - Твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом А.
Чувства - описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.
Пример: - Мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …
Установка на будущее - обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.
Пример: - Что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?
В случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.
В классическом варианте B.O.F.F. есть еще два шага, такие как:
- Повторное нарушение влечет за собой логические последствия, т.е. с сотрудником согласовываются договоренности о том, какие меры к сотруднику будут приняты, когда ситуация повторится. Причем, сотрудник сам назначает себе меру ответственности.
- Если нарушение снова повторилось после согласованных логических последствий, то уже переходят к административным последствиям - штраф, выговор, увольнение и т.д.
В своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях. Чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого-либо нарушения/действия.
Следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что Вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.
Модель S.O.I.
Standart – Observation - Result / Стандарт - Наблюдение - Результат
Наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.
Модель SLC
Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения)
Данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях - проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.
За время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.
Высокоэффективная обратная связь
| Эффективно | Неэффективно |
| Направлять внимание на поведение сотрудника | Направлять внимание на личность сотрудника |
| Опираться на объективные данные/наблюдения/факты | Опираться на рассуждения/предположения/эмоции |
| Анализировать событие/действие | Оценивать событие/действие |
| Обмениваться идеями/совместное творчество | Давать советы/указания |
| Конкретно и понятно выражать свои мысли | Обобщать свои мысли |
| Быстрая реакция на событие/действие. Быстро проявлять свое отношение | Затягивать проявление своего отношения |
| Решать задачи, на которые можно реально влиять | Стремиться решать задачи, на которые повлиять невозможно |
| Метод «кнута и пряника» | Применять метод либо только хвальбы, либо только критики |
| Верить в улучшение ситуации | Не верить в улучшение ситуации |
Думаю, каждому успешному руководителю интересно какие мысли рождаются в голове его сотрудников и на какие вопросы они ждут ответы во время обратной связи. Снова собранный материал на практике:
- Самый большой дискомфорт для сотрудников - это «информационный вакуум».
- Насколько моя работа соответствует ожиданиям руководителя? Как он оценивает мои результаты?
- Как он оценивает меня как личность? Насколько я ценен для моего руководителя?
- Какие стандарты работы (KPI) в компании существуют? Соответствую ли я этим стандартам?
- Как руководитель/компания оценивают мой вклад в общий результат деятельности отдела/компании?
- Что мне нужно сделать, чтобы перейти на следующую карьерную ступень в этой компании? Какие навыки нужно улучшить? Какие навыки надо развить?
Как измерить результативность обратной связи?
Прежде всего определение эффективной обратной связи. Наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь - это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (Джуэлл, 2001). Регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (Рассел, 2002).
В связи с этим в рамках обсуждаемого в этой статье вопроса, целесообразно выделить три уровня эффективности обратной связи:
- Уровень поведения - когда мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке своего поведения/действий в соответствии с полученной обратной связью.
- Уровень взаимоотношений/коммуникаций - когда у сотрудника присутствует намерение к изменению отношений с руководителем и участниками события/действий в соответствии с полученной обратной связью.
- Уровень личного отношения к ОС (индивидуальная реакция на ОС) - когда у сотрудника есть конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.
Мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.
А как принимать обратную связь? И снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.
Во-первых , они когда-то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.
Во-вторых , внимательно слушать обратную связь. Что делать не надо - возражать/перебивать.
В-третьих , задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. Что делать не надо - искать скрытый смысл.
В-четвертых , признавать объективные данные. Что делать не надо - игнорировать объективку.
В-пятых , включаться в обсуждение. Что делать не надо - отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения.
В-шестых , принимать информацию безоценочно. Что делать не надо - защищаться.
Материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. Далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.
На практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой-то определенной модели обратной связи. Пробуйте, действуйте!
При желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ Э. Берна (Родитель-Взрослый-Ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.
Рабочая книга супервайзера Дорощук Николай
Глава 4: как правильно провести эффективную обратную связь?
Вначале определим, что отрицательная обратная связь - это не «пиление» подчиненного, а подведение итогов по выполнению поставленных задач. Есть несколько видов обратной связи:
Полное невыполнение, когда подчиненный не выполнил ни одной поставленной задачи;
Частичное выполнение, когда подчиненный из нескольких задач выполнил одну или две;
Полное выполнение, когда подчиненный выполнил все задачи.
1. Определите цель обратной связи
Что вы хотите получить от проведения обратной связи? Мотивировать подчиненного на выполнение поставленных задач, психологически убить его или сделать так, чтобы он побежал искать другую работу?
Если вы хотите психологически убить или смотивировать подчиненного искать другую работу, то я рекомендую вам поступить следующим образом. Нахмурьте брови и начните низким голосом с постепенным его усилением, переходящим в крик: «Итак, Петров, тебе были поставлены задачи, которые ты не выполнил. Оправданий ты сейчас найдешь очень много. Я что для тебя, клоун? Я что-то требую, а ты смеешься надо мной! Если я что-то говорю, то это надо делать! Понятно?! Долго я с тобой нянчиться не буду, не выполнишь задачи - скатертью дорога! Понятно?! Вперед! Завтра проверю!»
Вспомните тот случай из своей практики, когда после общения с боссом вы были полностью подавлены и после проведения обратной связи думали о чем угодно, только не о выполнении задания. Возможно, он вел себя подобным образом. Плохому быстро учатся. Ну а если вы хотите смотивировать подчиненного на выполнение поставленных задач, то читайте дальше.
2. Проводите специфичную обратную связь
Часто руководители проводят обратную связь глобально: «Ты работаешь очень плохо, я не вижу никаких улучшений в твоей работе». Так ведут себя руководители в тех организациях, где нет четких «правил игры»: не разработаны и (или) не доведены критерии оценки работы до персонала. Руководитель в такой ситуации всегда найдет повод для острой критики, что заведомо ставит подчиненного в ситуацию дискомфорта.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Наиболее распространенные причины невыполнения поставленных руководителем задач:
Непонимание поставленной задачи;
Неконкретность формулировок целей и задач;
Неправильная манера общения руководителя с подчиненным.
Некоторые руководители критикуют для того, чтобы получить эмоциональную разрядку, используя подчиненного как «громоотвод». Трудно придумать более опасный вид обратной связи.
3. Начинайте обратную связь с положительных аспектов
Это в том случае, когда подчиненный частично выполнил поставленные задачи.
Предположим, вам было поставлено несколько задач:
1-я - активизировать три новые торговые точки;
2-я - забрать два дальних долга;
3-я - продать новый продукт в десять торговых точек.
Из этих задач вы выполнили первую и третью (частично, т. е. продали новый продукт в семь торговых точек) и не выполнили вторую задачу (забрать дальние долги).
Пример 1 проведения обратной связи. «Итак, вы «активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек, но вы не забрали долги и не продали новый продукт в три торговые точки. Вам следует задуматься об этом. В следующий раз я жду от вас полного выполнения задач ».
Какие будут у нас ощущения после такой обратной связи? Ваше чувство собственного достоинства задето? Вашу работу никто не заметил? К нам относятся как к непрофессионалу?
Отрицательную обратную связь все воспринимают на уровне собственного достоинства, т. е. мы воспринимаем это как что-то относящееся к нам как к личности.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
«Убийственность» частицы «но». Если предложение разделить на две части и для связи этих частей использовать частицу «но», то эта частица перечеркивает значимость первой части предложения и выделяет значимость второй части.
«Вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек, но вы не забрали долги и не продали новый продукт в три торговые точки». Тем самым я перечеркнул все достижения с помощью частицы «но» и выделил все ваши неудачи («вы не забрали долги и не продали новый продукт в три торговые точки»). И, в конце концов дал вам понять, что вы неудачник.
При проведении обратной связи частичного выполнения необходимо положительные действия выделить на уровне личности, а неудачи выделить на уровне поведения человека.
Пример 2 проведения обратной связи. «Итак, вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек. Молодец! В этой работе вы уже становитесь специалистом. Что вам осталось сделать, так это забрать дальние долги и продать новый продукт в те торговые точки, в которые вы его не продали. Какая вам нужна помощь от меня?»
Какие будут у вас ощущения после такой обратной связи? Чем эта обратная связь отличается от предыдущей? Чувствуете, что вашу работу заметили? Что к вам относятся как к человеку, который стремится стать профессионалом?
Во втором примере я выделил положительные действия на уровне личности: «Итак, вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек. Молодец! В этой работе вы уже становитесь специалистом». Неудачи я выделил на уровне поведения: «…сделать, так это забрать дальние долги и продать новый продукт в те торговые точки, в которые вы его не продали».
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Если предложение разделить на две части и для связи этих частей использовать выражение «Что вам осталось сделать…», то это позволит подчеркнуть значение первой части предложения и выделить вторую часть предложения. Обратите внимание на могущество выражения: «Что вам осталось сделать…», которое я использовал вместо частицы «но» в первом примере. Могущество этих слов заключается в том, что человек воспринимает неудачи как то, что осталось сделать.
Пример. «Вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек, и что вам осталось сделать, так это забрать дальние долги и продать новый продукт в те три торговые точки, в которые вы его не продали». Тем самым я не перечеркнул ваш успех («вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек») и дал вам понять, что осталось сделать: «забрать дальние долги и продать новый продукт в те три торговые точки, в которые вы его не продали».
Если после первой части предложения сделать паузу и добавить слова, которые относятся к личности: «молодец», «профессионал», «успешный», «специалист» и т. п., то это позволит усилить значение первой части предложения.
4. Будьте внимательны и доброжелательны.
Нередко руководитель говорит правильные вещи, но делает это грубо и агрессивно. Подобная форма общения приводит к тому, что подчиненный хочет поскорее уйти от такого руководителя. В результате он выполняет поставленные задачи по собственному усмотрению.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Следуйте принципу «1:10», который означает, что в работе с подчиненным в долгосрочном периоде похвалы должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний.
Отсутствие взаимного доверия между руководителем и подчиненным создает страх перед наказанием, который преобладает над другими эмоциями. Атмосфера доверия требует признания подчиненного как личности, которая стремится к развитию и имеет право на ошибку.
Памятка менеджеру о том, как эффективно провести обратную связь:
1. Определите цель обратной связи.
2. Проводите специфичную обратную связь.
3. Подчеркивайте достижения подчиненного.
4. Акцентируйте его внимание на том, что осталось сделать.
5. Будьте внимательны и доброжелательны.
Из книги 80 способов сэкономить. 91 способ заработать автора Антонов АртёмГлава 7. Мобильная связь № 46 Найдите тариф дешевле Связь дешевеет. Операторы предлагают все более и более выгодные тарифы. Если вы долго не меняли тариф, возможно, ваш тариф устарел и вы существенно переплачиваете за связь. Позвоните оператору, поинтересуйтесь, какие есть
Из книги Суперприбыльный салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе автора Кузнецов МихаилКак установить эффективную зарплату специалистам и сотрудникам салона Заработная плата специалистов является одной из острых проблем салонного бизнеса. В настоящее время, к сожалению, традиция такова, что работники диктуют собственные условия оплаты своего труда.Этот
Из книги CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей автора Китцис ЭлленСоздайте эффективную систему демонстрации достижений Commerce Bank – это дочерняя компания Commerce Bancshares Inc., холдинговой компании Midwestern bank с оборотом 13,4 млрд долл. В 2003 году она инвестировала 10 млн долл. в модернизацию своей системы проверки образов. Команда, работавшая над
автора Роббинс СтиверИспользуйте для оптимизации обратную связь Теперь, когда ваша привычная-но-бесполезная система организации устранена, у вас появилось свободное пространство. Следующий шаг к тому, чтобы работать еще меньше, – понять, что в своей жизни вы можете делать иначе. Однако я не
Из книги Долой продуктивность! 9 шагов к тому, чтобы работать меньше и успевать больше автора Роббинс СтиверДавайте эффективную обратную связь, чтобы получать лучший результат от ваших отношений Теперь мы знаем, как создавать крепкие связи и поддерживать хорошие отношения с теми, кто уже в нашей жизни, чтобы работать меньше, успевая больше. Но получаем ли мы от наших отношений
Из книги Бизнес своими руками. Как превратить хобби в источник дохода автора Быковская Ада А. Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук НиколайГлава 16: Как эффективно провести собрание? Эта тема очень многогранна и требует тщательного освещения. В ближайшем будущем я выделю ее в качестве отдельного исследования, где мы будем рассматривать следующие вопросы:Как использовать «мозговой штурм» на собрании?1. Как
Из книги Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу автора Сисодиа РаджендраДелать то, что правильно, потому что это правильно Сознательный бизнес придерживается простого, но эффективного правила: верные действия во имя правильных целей обычно со временем приводят к хорошим результатам. Если мы слишком «лелеем результат», как говорил Будда,
автора Перл ДэвидНалаживайте обратную связь Один из способов проверить, не от вас ли исходит проблема, – задать вопрос в конце собрания. Не общий вопрос «как прошло», на который получите столь же общее «нормально». Попробуйте уточнить. Например: «Как вы знаете, я стремлюсь повысить
Из книги Опять совещание?! Как превратить пустые обсуждения в эффективные автора Перл ДэвидОбеспечьте сами обратную связь Другой подход – он сложнее, но он же и занятнее – самому оценить себя по принципу «Если это правда, я…»То есть вы пытаетесь увидеть собрание их глазами. Выворачиваете память наизнанку и смотрите на себя глазами участников. С этой точки
Из книги Вовлекай и властвуй. Игровое мышление на службе бизнеса автора Вербах КевинНастройте свою обратную связь В наше время обратная связь – ультрамодная тенденция. Компании и органы государственного управления сейчас могут собирать и отображать данные для пользователей в реальном времени и видят в этом особую ценность. По данным полиции,
автора Клок КеннетСценарий для менеджеров, стремящихся получить обратную связь Когда менеджеры просят своих подчиненных предоставить им обратную связь, то страх возможного наказания препятствует честному и критическому общению, лишая этих руководителей информации, которая
Из книги Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников автора Клок КеннетШаг 5. обеспечивайте преобразующую обратную связь Преобразующая обратная связь, возможно, является наиболее рискованным и определяющим этапом в процессе коучинга. Она требует честности, чуткости и готовности прорабатывать конкретную проблему до тех пор, пока та не
Из книги Прибыльная стоматология. Советы владельцам и управляющим автора Бородин КонстантинЛотерея: как правильно ее провести и заработать много денег Первое и самое главное, что вам дает проведение лотереи, – новый информационный повод связаться с пациентами из вашей клиентской базы. Вы можете написать им о том, что в самое ближайшее время у вас планируется
Из книги Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте автора Старр ДжулиГлава 7. Конструктивная обратная связь Рассматривая четвертое и последнее умение, мы посвятим эту главу теме конструктивной обратной связи. Мы используем некоторые свежие принципы и взгляды для анализа того, что может быть вам уже знакомо. В этой главе мы раскроем
Из книги Парадокс Шимпанзе. Менеджмент мозга [Уникальная программа управления собой] автора Питерс СтивКак обеспечить эффективную коммуникацию Коммуникации Четыре способа взаимодействий. Квадрат коммуникации. Как подготовиться к важному разговору. Как справиться с неразрешимым конфликтом.Теперь, когда мы познакомились с рабочей моделью психики, мы можем
Обратная связь - мощный инструмент в развитии сотрудников. От нее может быть как положительный, так и отрицательный эффект. Ведь накричать на нерадивого специалиста - значит тоже дать обратную связь. Но к чему она обычно приводит? Один человек собирается и внимательнее относится к своей работе. А другой - начинает осторожничать и делать только то, что позволяет получить одобрение начальника. Он уже не будет экспериментировать, чтобы избежать ошибок. Не будет искать и исправлять недочеты, чтобы не вызвать недовольство коллег. О том, как давать правильный фидбэк говорим с Дарьей Рудник, директором по персоналу компании АТОЛ
.
Как показало в 2007 г. исследование Университета Окленда, максимальных результатов достигают те студенты, которые получают обратную связь в определенном формате. По сути, речь о констатации того, что они сделали, и рекомендации, что могли бы сделать лучше. Самый низкий эффект давали награды, похвала и наказания - почти никак не влияли на успехи студентов. Причем в некоторых случаях материальные награды действовали даже негативно, так как снижали внутреннюю мотивацию. Особенно заметно это было на примере интересных, творческих задач.
Если обратная связь качественная, то она помогает человеку развиваться. Зная это, многие руководители дают сотрудникам обратную связь по итогам года. И напрасно так делают, между прочим. Deloitte в своем исследовании HR-трендов 2017 г. отмечает, что за последние пять лет компании кардинально пересмотрели подход к оценке персонала. Все чаще применяется практика непрерывного управления его эффективностью (continuous performance management).
Это означает, что на смену годового приходит гибкое планирование задач. А оценку по итогам года замещает постоянная обратная связь. Ведь сейчас компания может пересмотреть свои цели в течение года, полугода и даже квартала. И стандартные практики оценки сотрудников не поспеют за новыми преобразованиями. Вот почему компании Deloitte, Adobe и Accenture, например, отказались от годовой оценки. Они рекомендуют своим руководителям общаться с подчиненными один на один каждые 2-4 недели.
Цель - расставить приоритеты в задачах, дать сотруднику обратную связь, обсудить возможности его развития. Каждый квартал начальники смотрят на верхнеуровневые достижения специалистов, учитывая обратную связь от коллег. При этом ответственность за своевременное обновление поставленных ему целей несет и сотрудник. Он может самостоятельно запрашивать обратную связь у коллег и руководителя по результатам своих действий - сразу или на регулярных встречах с последним.
Как давать эффективную обратную связь сотруднику?
1. Будьте предельно конкретны. Варианты «твой отчет невозможно читать!» или «ты отлично справляешься со своими обязанностями» не подходят. Человек просто не поймет, что именно он делает хорошо или плохо, требуется ли улучшение и в чем. А значит, не увидит возможностей для исправления и развития.
Вместо этого скажите: «В подготовленном тобой отчете очень много данных. В следующий раз я хотела бы видеть выводы по ним в формате презентации». Или: «За эту неделю ты проконсультировал по телефону в два раза больше клиентов, чем я просил. На тебя не было ни одной жалобы, все заказчики получили исчерпывающие корректные ответы. Cпасибо тебе за хорошую работу!».
2. Не ждите слишком долго. Еще в 2000 г. Вагнер и Мёрфи провели соответствующее исследование среди студентов. Выяснилось, что быстрая обратная связь по простым задачам стимулирует к их более эффективному выполнению в следующий раз.
С другой стороны, есть сложные задачи, и на осмысление результатов в их реализации исполнителям иногда нужно время. В любом случае обратная связь оптимальна тогда, года человек еще помнит о результате, которого достиг. Поэтому регулярные встречи раз в 2-4 недели могут быть хорошим поводом подвести итоги.
3. Правило «один на один». Никогда не критикуйте сотрудника в присутствии других. Для некоторых даже публичная похвала может оказаться лишним стрессом. Всегда давайте обратную связь один на один, чтобы иметь возможность поговорить об улучшениях и развитии в непринужденной атмосфере.
4. Заканчивайте на позитиве. Негативная обратная связь бывает тяжела и дающему, и принимающему. Завершая встречу «разбором полетов», вы можете даже у самого себя вызвать внутренний дискомфорт и нежелание повторять такое еще раз. Поэтому руководствуйтесь правилом «+/-/+»: сначала отмечаем плюсы в деятельности человека, затем даем обратную связь по конкретному поводу и в конце - благодарим за ту работу, которую тот для нас выполняет.
Обратная связь в организации облегчает работу не только руководителя, но и самих работников. Узнайте, что говорят эксперты по этому поводу, в материале статьи.
Из статьи вы узнаете:
Обратная связь в организации: общая информация
Обратная связь компании - это информация о поведении сотрудника в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, надеясь, что она повлияет на поведение в будущем. Она является ключевым компонентом в развитии работников, а также помогает не только исправить выявленные ошибки подчиненных до того, как они вошли в привычку, но и закрепляет желательную модель поведения. Как отмечают эксперты, это стимулирует профессиональное развитие, помогает сотрудникам достигать поставленных целей.
Скачайте документы по теме:
Процесс обратной связи позволяет повысить эффективность в будущем, так как людям нужно понимать, насколько они эффективны сейчас. Им требуется конкретная информация о сильных сторонах, а также и о тех, что нуждаются в развитии. Обратная связь в организации является инструментом, позволяющим видеть себя со стороны, планировать развитие и отслеживать достигнутый прогресс.
Для руководителя обратная связь считается инструментом, который позволяет:
- выразить признание работнику и поддержать высокую мотивацию;
- изменить ожидания, а также оценку и самооценку специалиста;
- повысить результативность и продуктивность работы;
- прояснить цели, уточнить задачи, стоящие перед человеком;
- своевременно понять причины негативного поведения и скорректировать его;
- нацелить специалистов на развитие в конкретном направлении;
- развить взаимопонимание и доверие;
- поддерживать положительную атмосферу в коллективе и в организации в целом;
- развить сработанность и сплоченность, формируя командный подход к работе;
- выявить, какой процесс или инструмент не обеспечивает желаемый результат;
Обратная связь помогает не только сотруднику стать лучше, но и руководителю выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития с целью обеспечения устойчивого роста и прогресса. При этом принцип обратной связи напрямую зависит от ее типа. Чем грамотнее выстроен процесс, тем проще руководителю собирать важную информацию и своевременно устранять все недочеты.
Возможно, вам будет интересно узнать:
Положительная обратная связь или негативная: определяем тип
Сколько негатива выдать во время обратной связи в организации сотруднику, зависит от того, как он относится к работе и как себя ведет.
Есть четыре типа отношения и поведения: активно-позитивное, активно-негативное, пассивно-негативное и пассивно-позитивное. Для каждого типа - своя пропорция позитива и негатива в обратной связи. Представьте эти четыре типа руководителям подразделений , разъясните, в чем суть каждого.
Тогда управленцы смогут определить, к какому типу отнести сотрудника, как дать обратную связь. Исходя из этого, поймут, какую порцию негатива дать подчиненному в ходе обратной связи. Согласитесь, говорить одинаково с тем, кто искренне болеет за дело, и с тем, кто всегда пытается увильнуть от работы под любым предлогом, нельзя. «Сэндвич» обратной связи в организации в любом случае останется неизменным. Но только по структуре: сначала позитив, затем негатив, после снова позитив. А вот размеры слоев «сэндвича», их соотношение должны различаться.
Активно-позитивное отношение к работе. Негатива минимум
Миф № 1.
После обратной связи сразу вырастет производительность
Нет, эффективность персонала сразу не вырастет. Во-первых, потому что нужно время, чтобы сотрудники реализовали те мероприятия, которые наметили с руководителем подразделения, поработали над собой. Во-вторых, по статистике, 30% сотрудников, напротив, начинают работать хуже. Это происходит из-за того, что управленцы неверно дают обратную связь в организации.
- Ошибка 1: начальники не учитывают, какой тип отношения к работе демонстрируют подчиненные. Следовательно, не соблюдают пропорцию негатива и позитива, описанную в статье.
- Ошибка 2: руководитель подразделения говорит в общем, выдает эмоциональные суждения о работе сотрудника, обижает его, а четкие цели ему не обозначает.
Взаимодействие с сотрудниками в форме обратной связи, а также способность руководителя устанавливать и поддерживать ее позволяет решать следующие задачи:
* прояснять цели и задачи, стоящие перед сотрудником;
* обучать персонал;
* изменять ожидания, оценки и самооценки сотрудников;
* развивать взаимопонимание;
* развивать взаимное доверие;
* развивать сплоченность и сработанность сотрудников.
Про важность
Почему же обратная связь необходима подчиненным и самому руководителю? Обеспечение постоянной коммуникации с сотрудниками также помогает узнавать их мнение о руководстве, политике организации и оценивать степень разделения между ними задач компании. Кроме того, обратная связь - это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Ведь каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и значимость его действий для компании.
Согласно исследованиям, организации, в которых успешно реализуются программы регулярной обратной связи «руководитель - персонал», имеют более высокие показатели прибыли. Итак, положительные результаты очевидны.
Во-первых, улучшаются взаимоотношения сотрудников и руководителей. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, оправданы только в тех случаях, когда для ее передачи выбирается неправильная форма или неподходящий момент - например, если сотрудник остро переживает свою неудачу или когда его критикуют на виду у всего отдела. Благодаря грамотной системе обратной связи любое приглашение к начальству воспринимается не как вызов на ковер, а как повод для конструктивного диалога.
Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы.
Обратная связь может иметь два характера: со знаком плюс и минус. Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном наблюдении руководителя за деятельностью своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность - руководитель вместе с подчиненным обсуждают, что и как нужно сделать для их устранения. К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения.
Негативный способ обратной связи может в отдельных случаях подавлять, демотивировать сотрудников и зачастую производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания. Это, в свою очередь, искажает оценку требуемых усилий и достижимости результата. Поэтому данный способ лучше применять только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть реальные основания не доверять.
Помимо решения перечисленных проблем обратная связь помогает руководителю подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая этим его самооценку. Правильно организованная обратная связь позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправить недостатки.
Про организацию
Как же наиболее правильно организовать обратную связь? Осуществляться она может как путем непосредственных контактов руководства с персоналом, так и методом анкетирования. В том и другом случае обратная связь должна состоять из четырех шагов:
1. Необходимо спросить разрешения у подчиненного на обратную связь. Оно важно, потому что если подчиненный не готов говорить сейчас по тем или иным причинам, сути обратной связи он не поймет. А смысл модели не в том, чтобы сделать замечание по поводу неправильных действий работника, а в том, чтобы комментарий был получен, понят, и в конечном итоге изменилось поведение. Если сотрудник не готов говорить сейчас, можно подойти с тем же вопросом позже, если и тогда не удастся получить разрешение, нужно попробовать в третий раз. Вот тогда уже придется настоять.
2. После получения разрешения руководитель должен описать конкретное поведение, которое он наблюдал, а не мотивацию этого действия - она не важна, платят только за дела, а не за взгляды и идеи. Ни в коем случае нельзя давать свою оценку поведению подчиненного. Начать свою фразу нужно со следующих слов: «Когда ты...», и описать конкретное действие.
3. Руководитель должен описать, как поведение работника влияет на организацию, на него самого. Часто люди не осознают, какие последствия влекут их действия. И чем на большее количество последствий укажет менеджер, тем лучше осознает работник свою связь с другими людьми.
4. Менеджер задает вопрос: «Что ты можешь делать по-другому?» или «Как ты можешь исправить ситуацию?»
Существуют также некоторые правила формулирования обратной связи.
Во-первых, обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна собеседнику. Кроме того, необходимо соблюдать баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошей» части. При этом критика не должна перечеркивать, перевешивать одобрение. Помните и о том, что неискренняя или беспричинная похвала приносит больше вреда, чем пользы. Ее использование для дальнейших манипуляций обычно легко распознается собеседником и создает угрозу доверию и хорошим взаимоотношениям.
Во-вторых, обратная связь должна даваться не только после выполнения задания, но и в ходе деятельности. Результат - это лишь внешнее проявление множества взаимодействующих факторов, которые составляют корень явления. Давая обратную связь «в процессе», вы можете влиять на них по отдельности. А отлаженная система передачи обратной связи - достаточно мощный инструмент управления. Но если сотрудник в процессе работы недостаточно мотивирован, обратная связь мало изменит выполнение им задания.
Эксперты в области построения внутрикорпоративных коммуникаций выделяют четыре принципа эффективной обратной связи:
* Принцип объективности - основан на беспристрастности руководителя в выражении суждений относительно действий подчиненных. Нельзя позволять личным симпатиям или антипатиям оказывать влияние на осуществление управленческих функций. Внедрение и использование объективных критериев оценки, стандартов деятельности помогают достижению объективности.
* Принцип конструктивности - исходит из того, что фокусировать внимание подчиненных следует на положительном опыте и достижениях. Сосредоточение на позитивном опыте позволяет быстрее и качественнее закреплять его в сознании и навыках, тиражировать успешные модели поведения. Только после оценки положительного опыта стоит переходить к анализу допущенных ошибок и недостатков, который должен привести к их пониманию, а затем - к уверенности в проведении изменений по их исправлению.
* Принцип целенаправленности - заключается в том, что цель обратной связи должна быть конкретной, измеримой, реалистичной. Обратная связь должна не сводиться к общим фразам, а указывать на те факты в деятельности подчиненного, на которые ему следует обратить внимание при выполнении дальнейшей работы.
* Принцип своевременности - состоит в том, что эффективность обратной связи обратно пропорциональна времени, прошедшему с момента совершения определенного поступка или выполнения задачи.
Что будет, если такой связи не давать?
Если по каким-либо причинам обратная связь в компании осуществляется нерегулярно и неграмотно, это может привести к созданию «информационного вакуума», неопределенности в следующих вопросах:
* Как оценивает руководитель результаты моей деятельности? В чем моя работа соответствует его ожиданиям и в чем не соответствует?
* Какого вклада в решение общих задач подразделения (компании, проектной группы) от меня ожидают?
* По каким критериям компания оценивает мою работу (кроме объема продаж и объема производства)? Каковы критерии хорошего результата? Что мне нужно изменить в моей работе (квалификации), чтобы повысить мою эффективность?
* Какие именно деловые умения и качества представляют ценность на данном этапе развития компании? И что я должен сделать, чтобы иметь возможность перейти на следующий шаг в иерархии?
Планомерная и содержательная обратная связь от руководителей служит для сотрудников важной рабочей информацией, дефицит которой, как и ее искажение, с большой степенью вероятности отражается на скорости и качестве выполнения задач. А также на самостоятельности и ответственности, на инициативности сотрудников, их приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал и профессиональные интересы в рамках организации.
Но мало просто понять необходимость установления обратной связи с подчиненными. Нужно не допускать типичных ошибок в данном деле.
Таких как:
* неоперативность: если корпоративные новости сотрудники узнают из внешних источников, это нарушает принцип упреждающего информирования внутренней аудитории, падает доверие к руководству;
* безличность: часто компании делают упор на заочные средства информирования - газету, журнал, рассылки, а ведь передача эмоционально значимой информации, в том числе ценностного характера, требует более живых и интерактивных форм - встреч, бесед, видеоконференций;
* монологичность: если информация распространяется только сверху вниз. Невнимание к построению и поддержке обратной связи приводит к низкой вовлеченности сотрудников, снижению мотивации.
Про влияние
Как обратная связь влияет на психологический климат в коллективе и результаты работы? Во-первых, вопросы, решаемые в ходе обратной связи, и ответы на них помогают сотрудникам лучше ориентироваться в ситуации, направляют усилия и внимание на приоритетные задачи, помогают планировать деятельность. У подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия, что приводит к увеличению достигнутых результатов.
На Западе провели исследование различных показателей деятельности 437 компаний. Результаты показали, что фирмы, в которых были успешно реализованы программы регулярного оценивания работы менеджеров, имели более высокие показатели прибыли. В том случае, когда такие программы вводились в деятельность компании, производительность возрастала в среднем на 94%, происходило укрепление отношений менеджера и сотрудников.
Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, справедливы только в том случае, если для ее передачи выбрана неправильная форма или неподходящий момент, например, когда человек остро переживает свою неудачу. Зато отсутствие или недостаток информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги. Неизвестность ведь всегда пугает.
Обсуждение результатов работы - это не только предоставление и обмен ценной информации, это еще и проявление личного внимания руководителя к человеку и к тому, что он делает. Внимание руководителя - ценный ресурс и, как правило, дефицитный. Грамотно выстроенная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителя к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодический, нерегулярный контроль (а тем более отсутствие такового), формальная оценка результатов явно свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а то и вовсе необязательной к исполнению.
КАК РЕЗЮМЕ
Правила эффективной обратной связи:
* Обратная связь должна быть регулярной и планомерной.
* Обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Не надо стремиться проконтролировать все - лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок.
* Обратная связь должна быть конструктивной, своевременной и основанной на фактах.
* Обратная связь должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели.
* Использование в системе обратной связи скрытого контроля не приносит ничего существенного - кроме обиды, досады и напряжения в отношениях.
* Оценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи.
* Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков.
* Объем обратной связи должен быть адекватным способности и возможности сотрудника его осмыслить.
* Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне.
* Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех.
* После того как руководитель предоставил обратную связь, следует получить подтверждение того, что подчиненный воспринял информацию.
* Важно, чтобы подчиненный согласился с критикой, сделал из нее должные выводы и понял, как можно исправить положение.
* Обратная связь всегда сводится к оценке моделей поведения сотрудника и не имеет ничего общего с оценкой личности сотрудника.
