Карьера займет важную часть твоей жизни как по времени, так и по значимости. Для многих людей работа – это вообще смысл всего существования, всего человеческого бытия. Таких парней нам жаль, они многое упускают. Но не стоит забывать, что именно работа дарит тебе возможности. Но всякая ли работа положительно влияет на человека? Что важно учитывать, когда устраиваешься на работу? На что необходимо обратить внимание, когда проходишь стажировку? Большинство людей совершает ошибку, когда попадают в "капкан зарплаты", ведь зарплата – далеко не единственный критерий адекватности рабочего места. Прочитай этот текст, если хочешь оценить свои рабочие условия, и воспользуйся нашими советами, работодатель, если хочешь, чтобы твои подчиненные работали продуктивнее.
Говорить честно: хотите ли вы быстро и легко побеждать? Мы не будем похвастаться тем, что мы работаем с новейшими системами телемаркетинга и что мы на 100% гибки, потому что мы позволяем вам работать удаленно из любой точки мира. Мы работаем с высокими ставками, потому что мы обслуживаем фирменные компании, чья продукция продается как горячий хлеб. Мы даем его вам сразу: 28-летний христианин зарабатывает в среднем 3000 левов! И успехи объясняют: Мы делаем так много разговоров, что работы никогда не хватает, и нет необходимости красть клиентов друг от друга, как в других компаниях.
1. Авторитет компании
Конечно, все сначала смотрят на зарплату, но а потом – на крутость компании. Никто не хочет работать в маленькой фирме, которая с трудом удерживает своё место на рынке. Подобная работа опасна ввиду своей нестабильности. Сейчас многие разоряются, а значит, становится много голодных ртов, которые лишились своего заработка в одночасье. Так что всегда обращай внимание на стабильность компании, на её долю на рынке, на её перспективы. В авторитетных компаниях люди хотят работать, а компании на один день предпочитают обходить стороной. Если ты работодатель, то всегда выделяй сильные черты своего детища. Рассказывай новичкам о том, чем твоя фирма может гордиться, о победах, о каком-либо признании, об общечеловеческой миссии. Любой человек хочет быть частью чего-нибудь значимого.
Что вам нужно сделать, чтобы присоединиться к нам? Внимательно прочитайте следующее, обратив внимание на учебные точки и прозрачный способ продвижения вперед. В настоящее время работа через Интернет или дистанционная работа - это последняя тенденция в мировой экономике. Почему миллионы людей во всем мире решают работать именно так? Ниже вы найдете ответ, то есть 5 преимуществ, предлагаемых удаленной работой.
Благодаря удаленной работе вы не тратите время на поездку на работу, забываете о скоплениях и изношенных нервах. Нет необходимости толкать переполненные автобусы или метро. Это означает, что вы зарабатываете больше времени, чтобы развивать свое хобби или посвящать его своей семье.
2. Перспективы
Никто не хочет проработать на одном месте и на одной должности всю жизнь или даже несколько лет. Ты должен ощущать динамику компании, которая позволит тебе занять лучшее место под солнцем: лучшая зарплата, более высокая должность, работа с более значимыми клиентами и всё в таком духе. Грубо говоря, если ты устраиваешься в мясную лавку, ты должен понимать, что хозяин лавки откроет вскоре ещё две, а ты станешь управлять одной из них. Если нет подобного развития, если нет динамики, сразу же появляется то самое ощущение рутины.
Вы устали тратить деньги на топливо или на билеты на общественном транспорте? Благодаря работе на дому вы также сэкономите деньги на еду, которую вы купите во время обеденного перерыва в офисе. Многие люди не любят работать в команде: они не могут сосредоточиться, пока стол соседа говорит по телефону, а другие коллеги нажимают на клавиатуру на компьютере. И в отдаленной работе вы получаете покой и покой, потому что никто и ничто вас не отвлекает.
Работа через Интернет позволяет вам быть вашим боссом самостоятельно и выбирать гибкие рабочие часы. Вы определяете свои собственные перерывы, задаете темп задач, то есть работаете по собственному ритму, что позволяет вам иметь больше времени для встреч со знакомыми или интересными занятиями.
3. Удобства
Мы не будем говорить об идеале, а расскажем просто о тех вещах, которые обязательно должны быть там, куда ты устраиваешься. В первую очередь это туалет. Объяснять его надобность глупо, сам всё понимаешь. Считаем, что в офисе необходим кулер и кондиционер. Отдельно стоит сказать насчёт чертовых окон. Если они выходят на солнечную сторону, то, разумеется, должны быть занавешены. Далее всё зависит от оценки своей работы. Если ты думаешь, что тянешь на себе фирму, либо выполняешь громадный пласт работы, то ты вправе ожидать, что в офисе будет не только кулер, но и кухонька и комната отдыха. Впрочем, если ты ничем не примечательный офисный планктон, то зачем работодателю на тебя раскошеливаться?
Благодаря удаленной работе вы забываете о конфликтах работы и строгих правилах в офисе. Вам не нужно участвовать в стрессовых встречах и тренировках, и босс не всегда будет стоять над вашей головой и постоянно напоминать вам о сроках. Наш многолетний опыт и сотрудничество с лучшими производителями обеспечили нам лидирующие позиции на рынке. Однако мы не щадим на лаврах, и мы планируем дальнейшее расширение на рынках по всему миру. Именно поэтому мы предоставляем нашим сотрудникам возможность переходить на несколько категорий продуктов.
Что еще более важно, их число неуклонно растет по мере развития нашего сотрудничества с новыми партнерами. И женщины, и мужчины могут найти что-то для себя. В центре нашего внимания - здоровая и красивая кожа. По этой причине мы предлагаем нашим партнерам широкий спектр продуктов, таких как: современная морщинистая терапия, депиляционные препараты и препараты против псориаза. Кроме того, мы предлагаем рецептуры, которые укрепляют, сгущают и противодействуют крашению волос. В этом отделе также имеются респираторные спирали и инновационные средства гигиены полости рта.
4. Личное пространство
Оно должно быть, иначе прощай продуктивность. Если твой офис напоминает тебе индийский автобус, куда вмещается несколько сотен человек (даже на крышах сидят), то лучше поискать другое место. Работать в тесноте крайне сложно. У тебя должны быть свои метры, своя тумбочка, своё место под куртку, свои штуки на столе, своя урна, да много чего ещё. Ясное дело, что всё это тебе не принадлежит, но фокус в том, чтобы работник мог чувствовать себя привычно, а не на иглах да в окружении сотен людей, которые трутся об него своими бочинами.
Это, конечно, лишь небольшая часть предложений, сделанных в этой области. Категория «Здоровье» представляет собой широкий спектр продуктов, ориентированных на наших клиентов, и основан на двух основных принципах: безопасности использования и естественном происхождении компонентов. Это означает, что мы в основном предлагаем препараты, основанные на растительной и органической основе. Благодаря этому они эффективно и полностью безопасно влияют на различные проблемы со здоровьем.
В этой категории мы можем отметить: инновационные методы снижения веса, а также терапию искаженных и дегенеративных суставов. Также включены препараты для улучшения памяти и концентрации, улучшения потенции и формирования мышечной фигуры. Наконец, есть продукты для улучшения слуха и зрения, а также препараты, которые укрепляют организм в борьбе с различными проблемами со здоровьем.
5. Психологический климат
Очень сложно продуктивно работать, когда вокруг шипят змеи, готовые уничтожить тебя, лишь бы занять твоё место или встать на ступень повыше. Между рабочими должна быть здоровая конкуренция, но не бойня с кровью, ведь если это будет бойня, то страдает сама компания. Когда пойдешь устраиваться на работу, обязательно изучи этот вопрос. Поспрашивай сотрудников, оцени их дружелюбие. Бывает, люди уходят с работы только потому, что на них давят, причем давит не начальник, а коллеги с деструктивным поведением.
Быстрый рост популярности услуг, предоставляемых в электронном виде, помог нам удовлетворить потребности наших клиентов в этой области. Мы с гордостью можем похвастаться уникальной инновацией, созданной одним из наших партнеров: программой обучения мультимедийным языкам. Эта простая в использовании, удобная и эффективная программа пользуется огромной популярностью, так как она легко заменяет традиционные языковые курсы в школе.
Наши партнеры - постоянно растущий спектр высокотехнологичных компаний. Компании, которые постоянно предлагают интересные и жизненно важные интерактивные услуги, включая финансы и страхование. Благодаря нашим ноу-хау и опыту они решили позаботиться о наших клиентах.
6. Неформальные мероприятия
На работе люди формируют некую иерархическую общность, которую надо поддерживать совместным досугом. Вот где необходимы корпоративы, совместные выезды и различные тусовки. Подобное укрепляет коллектив, снимает рабочее напряжение, позволяет отвлечься. К тому же, в неформальной обстановке всегда можно сказать то, чего не скажешь в рабочее время. И это очень хорошая возможность для директора выявить конфликты, определить проблемы конкретных людей.
Здесь ассортимент продуктов более ограничен, но выборочно выбран и 100% высокого качества, чтобы удовлетворить вкусы богатых клиентов. В категории Премиум комиссии для наших сотрудников очень высоки, но более богатых клиентов могут обслуживать только самые лучшие консультанты, которые зарекомендовали себя в области красоты, здоровья и электронного обучения.
Набор и обучение: или как мы готовимся к вашей работе, 7 преимуществ
Мы считаем, что только четкие и простые правила в отношении сотрудников эффективны и приводят к взаимному удовлетворению. Раз или два раза в год читать лекции по текущей трансформации мировых менеджеров и штатным сотрудникам крупных компаний. Это означает, что работа экономии, работа без дополнительной инициативы и многое другое ждет в конце рабочего дня. Кроме того, социологические исследования показывают, что очень немногие люди могут идентифицировать себя с компанией и дать ей самое лучшее. Тем не менее, компании из некоторых древних энтузиастов инерционных полагаться на то, что мы уже видели в старых американских и чешских фильмах.
7. Индивидуальный подход
Стажировка – отличная возможность не только показать свои лучшие качества, но и определить управленческий подход, компетенцию своего начальника. Кто бы что ни говорил, но стажировка – это очень обоюдная штука. Присматриваются к тебе, а ты присматриваешься к ним. Если работодатель требует от тебя невозможного, либо не понимает систему твоей работы, при которой у тебя действительно проявляются лучшие черты, задайся вопросом: "А нужна ли мне такая работа?" Обрати внимание на то, какие задания начальник даёт тебе, а какие другим. Ориентируется ли он на личность? Понимает ли он разницу между тобой и тем парнем за соседним столом? Хороший результат в компании – во многом следствие хорошей индивидуальной работы начальника со своим подчиненным.
Им нужны творческие люди, которые вдохновляют нас дух и творчество, как мы знаем, что это должно быть в последнее время основателей небольших компьютерных компаний, которые впоследствии превратились в гигант мира. Там у нас будет в будущем достаточно, чтобы сохранились, по крайней мере часть исчезающего мира, или, по крайней мере, позиция европейской гордости? Даже если у вас есть постоянное место, оно не является не большая причина, чтобы подбодрить. Вы должны встать утром, время, чтобы идти на работу, где никто не ценит.
Работа трудно закончить то, что вы думали, что день будет делать, потому что он постоянно нарушается некоторыми граничными вопросами и сообщениями. Николас выразился: «У меня так много работы, что весь день почти ничего не делать.» Люди с чувством пустоты, а затем вернуться домой, отвечая на письма, социальные сети и смотреть спит. Общий курс для работы на следующий день, неженатый без особого энтузиазма. Подобный опыт имеет не только администраторов среднего класса, чиновников и общие люди за компьютером, но и все больше и больше руководителей высшего звена.
Можно ли заставить человека работать лучше? Если вы можете ответить на вопрос «Что нужно сделать, чтобы люди захотели работать с полной самоотдачей», - вы отличный управленец…
Почему люди работают, что побуждает их к труду? Зарплата, продвижение по службе или хорошие отношения в коллективе? Конечно, каждому свое, хотя часто человеку хочется «все и сразу». А можно ли сделать так, чтобы сотрудники сами захотели работать лучше? Мы расскажем читателю о нескольких нетривиальных фактах. Все они касаются мотивации персонала. Мы расскажем вам о компании, в которой сотрудники ходят на работу ради интереса, а «выкладываются» ради зарплаты. Почему эти факты важны? Среди наших менеджеров широко распространено убеждение, что человек приходит на работу ради зарплаты, хороших условий труда, надежности, благоприятных отношений в коллективе . Всегда ли это так? И что же на самом деле мотивирует наших работников?
Часто они чувствуют, что они хотели бы сделать что-то, но под давлением, необходимое мелкие работы, чтобы никогда не получить. Каждый из них знал, по крайней мере, один коллега из вашего города, которые поддались к выгоранию. В ходе опроса, проведенного на большой выборке работников из 142 стран, показало, что с полной отдачей и психического удовлетворения, только 13% работающих людей!
Для большинства из нас, работа довольно раздражает опыт. Кажется, что человек время расположены слишком высокие требования. Авторы предполагают, что самое большое время «обжору» и человеческая энергия, цифровые средства массовой информации, благодаря которой мы завалены потоку информации и приложениям. Результаты были практически идентичны. Рабочие были гораздо больше работы, счастливее, когда они были выполнены четыре условия.
В течение последних шести лет мы регулярно проводим организационные исследования (или организационную диагностику) - на крупных промышленных предприятиях, в торговых, телекоммуникационных и даже консалтинговых компаниях. Обычно организационные исследования проходят в два этапа. На первом - «качественном» - с сотрудниками проводятся специально разработанные (с учетом особенностей компании) индивидуальные и групповые интервью. На втором этапе - анкетирование работников компании. Современные методы математической статистики позволяют не просто количественно оценить разные составляющие системы управления (к примеру, персоналом), но и благодаря анализу всей совокупности полученных данных выделить влияющие на ситуацию в компании факторы, определить тенденции ее развития. Все проводившиеся нами исследования были анонимными, причем анонимность соблюдалась строжайшим образом. Кроме того, исследования проводились по инициативе самих компаний, что тоже стимулировало сотрудников к откровенности, так как своими ответами они могли повлиять на улучшение работы своей организации. Благодаря этому нам удавалось получать достаточно откровенные ответы.
Возможность работать физически расслабиться и перезарядить. Эмоциональные награды, похвалы и уважения к работе. Для того, чтобы сосредоточить внимание на одной из наиболее важных задач, и только тогда, когда оно выполнено, так что тратить менее серьезные мероприятия.
Духовное исполнение - люди работали гораздо лучше, если бы они думали, что они делают, имеет более высокое значение, должны помогать другим людям. Это не удивительно, что, когда руководство пыталось люди в этих четырех точках, известных как физическая, эмоциональная, психическая и духовная поддержка, чтобы встретиться, так что люди чувствуют себя меньше стресса, были более удовлетворены и лояльны. Даже когда она была встречена только одна из этих условий, поэтому работа усилия и удовлетворение и наибольший рост был в случае, если было выполнение всех четырех точек.
Ниже мы рассмотрим только результаты, касающиеся мотивации персонала. Первый обнаруженный факт вас не удивит: в большинстве обследованных нами компаний самым важным в работе сотрудники называют хорошую зарплату. Это вполне естественно: люди хотят получить в обмен на свой труд деньги. Однако почему люди приходят именно в эту компанию? Только ли потому, что там больше платят? Далеко не всегда.
В долгосрочной перспективе это оказалось, что страсть к работе нашла свое отражение в работе всей компании. Авторы этой озабоченности используют слово «взаимодействие», который на английском языке имеет диапазон значений - мотивация, целеустремленность, согласованные усилия и ощущение того, что человек является то, что он делает.
В то время как 263 прибыли из предыдущих исследований, проведенных в 192 компаниях. При сравнении верхней и нижней четверти компаний и показали, что в компании удовлетворены прибыли были выше на 22%, 10% увеличению рейтинга клиента, третий испытал меньше краж и удивительно было около 48% меньше травм. На самом деле большая выборка работников можно было продемонстрировать, что, как люди чувствуют себя на работе и очень серьезно влияют на результатах их работы. На интуитивном уровне, хорошо известно, но здесь это демонстрируется на «жестких» математических данных.
На самом деле, нанимая сотрудника на работу, компания часто рассчитывает получить не только результаты труда , но и преданность (чтобы человек не ушел к конкурентам при первых признаках неблагополучия), честность (чтобы хранил коммерческие тайны), хорошее отношение к коллегам (чтобы не мешал им в работе, а помогал). Согласитесь, ожидания руководства предполагают гораздо больше, чем просто покупку/продажу рабочего времени. «Идеальный» сотрудник отдает работодателю положительное эмоциональное отношение, свои способности, готовность содействовать процветанию компании, заботу о ее благополучии. Наверное, многие руководители хотели бы, чтобы сотрудники любили свою компанию. Менеджеры называют это лояльностью к организации. Можно ли «поверить алгеброй» эту гармонию?
Иногда достаточно очень мало людей, должны быть разрешены через каждые 90 минут на мгновение расслабиться. Люди были счастливы на работе и не хотели покидать фирму. Относительно большие проблемы людей, когда интенсивно работают более 40 часов в неделю. Кажется, что рабочий день восьмичасовой действительно естественным, и что работать больше разрушает чувство довольства и психического и физического здоровья. Если старшие люди поддерживают и хвалят, а затем повышает производительность в 67% подчиненных.
Точно так же отличные результаты были показаны в людях, которые способны полностью сосредоточиться на одной задаче. Если люди чувствуют, что их работа имеет определенное значение, и в три раза увеличил вероятность того, что они не будут искать новую работу. Это соответствует более ранним исследованиям, с помощью которого чувство чувства важнее зарплаты. На второй вопрос «Сколько вы вкладываете ресурсы для обеспечения всех видов помощи?» Но в основном они ничего не ответил.
Один из вопросов анкеты, направленный на изучение мотивации персонала, был сформулирован следующим образом: «Что для Вас самое важное в работе?» (см. таблицу) .
Что для Вас самое главное в работе?*
Уровень значимости | Трудовой мотив | % назвавших этот мотив |
| Высокая зарплата | ||
| Хорошие отношения в коллективе | ||
| Материальное поощрение за хорошую работу | ||
| Профессиональный рост, возможность обучения, повышения квалификации | ||
| Интересная работа | ||
| Хорошие условия труда | ||
| Перспектива продвижения по службе | ||
| Чувство своей нужности для компании | ||
| Возможность полностью реализовать свои способности | ||
| Хорошие отношения с руководителями компании | ||
| Возможность видеть реальные результаты своей работы | ||
| Престижность работы в компании | ||
| Интенсивность труда, реальная продолжительность рабочего дня | ||
| Динамичность (разнообразие) работы |
* Хотелось бы обратить внимание читателя на список альтернатив в вопросах. Он не универсален и меняется от исследования к исследованию в зависимости от особенностей компании, которые мы определяем на «качественном» этапе.
Как видно из таблицы, наиболее важным трудовым мотивом для большинства сотрудников является материальное поощрение. На втором месте по значимости находятся хорошие отношения в коллективе. В то же время интенсивность труда и реальная продолжительность рабочего дня значительно меньше влияют на трудовую мотивацию.
Нами также проведены серьезные исследования в области изучения механизмов лояльности и факторов, влияющих на ее формирование, а также измерения лояльности (итоги этих исследований отражены в ряде наших публикаций). Результаты практически всех исследований показывают, что лояльность (привязанность) сотрудников к компании лишь в средней степени обусловлена удовлетворенностью зарплатой и другими формами материального поощрения. То есть сами по себе деньги (даже большие), ради которых, казалось бы, сотрудники приходят в компанию, не обеспечивают в полной мере их лояльности. Может быть, действительно, любовь не купишь? И даже привязанность?
В результате проведения серии исследований у нас накопилось достаточно много данных, обобщение которых приводит к интересным выводам. Некоторые из этих выводов связаны с мотивацией персонала и позволяют эмпирически (опытным путем) проверить применимость в наших условиях некоторых теорий мотивации. Ниже речь пойдет о широко известной теории Герцберга.
|
Вкратце напомним главные положения теории мотивации известного американского психолога, исследователя трудовых отношений Фредерика Герцберга (Frederick Herzberg). Как выяснил ученый, на мотивацию сотрудников (а, соответственно, и на результаты их работы) влияют две группы факторов. К первой группе относятся стимулы, которые либо вызывают у сотрудника неудовлетворенность работой, либо не влияют на отношение к ней. Эти факторы исследователь назвал гигиеническими , к ним относятся: зарплата, хорошие условия труда, надежность работы, качество управления, психологический климат в коллективе. На повышение удовлетворенности работой эти факторы не влияют: например, имея хорошие условия труда (комфортабельный офис, удобная мебель), люди не будут проявлять недовольства работой - только и всего. Во вторую группу исследователь включил факторы, которые повышают удовлетворенность человека работой, он назвал их мотиваторами . Наличие факторов-мотиваторов повышает удовлетворенность трудом, побуждает человека работать более эффективно, но их отсутствие (или низкий уровень) недовольства не вызывает. К мотиваторам, согласно исследованиям Герцберга, относятся: успех, признание, возможность развития, продвижение по службе, наделение ответственностью и само содержание работы. Именно благодаря гибкому использованию в управлении мотиваторов можно повышать производительность труда, отдачу сотрудников в работе. По данным американского ученого, гигиенические факторы помогают удержать человека в компании, побудить его приходить на работу. Гигиенические факторы Герцберга - это и есть факторы лояльности , если пользоваться современной терминологией, поскольку они влияют на привязанность к компании. (Стоит отметить, что в данной статье термины «лояльность» и «организационная приверженность» используются в качестве синонимов.) |
Вернемся к рассмотрению результатов исследования мотивации персонала упомянутой компании. Для наглядности приведем диаграмму (рис. 1) , показывающую важность отдельных мотивов. Данные о том, что наиболее сильным мотиватором для сотрудников компании является материальное вознаграждение, согласуются с информацией, полученной при ответе на вопрос: «Что для Вас самое важное в работе?» Кроме того, ответы сотрудников убедительно показывают очень низкую эффективность таких способов мотивации, как критика руководства и риск лишения премии или части зарплаты (на сотрудников этой компании гораздо сильнее действуют положительные стимулы, чем отрицательные).
На основании данной информации можно сделать несколько ценных выводов для разработки в этой компании системы мотивации: все условия получения материального поощрения должны быть очень хорошо определены и четко прописаны, при этом они должны основываться на результативных показателях (поощрения за более интенсивную и длительную работу включать не обязательно). Кроме того, в качестве действенных мотиваторов для сотрудников этой компании можно рекомендовать мероприятия, направленные на формирование команды.
Во время проведения исследования мы задаем сотрудникам и такой вопрос: «Что в наибольшей мере отбивает у Вас желание работать?» Ответы (рис. 2) позволяют выявить факторы, оказывающие демотивирующее воздействие.
Вопрос «Что в наибольшей мере отбивает у Вас желание работать?» можно использовать и в ходе интервью при подборе персонала. Наша практика показала его высокую информативность. Кроме того, отвечая на этот вопрос, человек, как правило, раскрывает особенности направленности своей личности - «на себя», «на других» или «на задачу». Это весьма ценная информация: к примеру, наиболее успешные руководители обычно в равной степени ориентированы «на задачу» и «на других» и в значительно меньшей степени - «на себя». Знание факторов-демотиваторов позволяет оценить степень «совместимости» кандидата с системой управления компании (а иногда и персонально с конкретным руководителем), а также дать полезные рекомендации по управлению мотивацией будущего сотрудника.
Самым главным демотивирующим фактором для сотрудников этой компании является жесткий режим экономии необходимых для работы средств (на него указали 49% опрошенных). Второе место по силе демотивирующего воздействия занимает повышение голоса на сотрудников и риск незаслуженного наказания (по 42%). Далее идут ощущение недоверия со стороны руководства фирмы (39%), авральный режим работы (36%), отсутствие чувства своей значимости и ценности для компании и существующий распорядок дня (по 30%).
Данные исследования показывают, что повысить желание сотрудников работать можно, прежде всего, за счет более рационального распределения необходимых для работы средств и «смягчения» стиля руководства. Эти методы требуют минимальных материальных затрат, но в совокупности могут оказаться весьма эффективными.
Итак, зарплата относится к гигиеническим факторам, которые побуждают людей приходить на работу (а значит, обеспечивают их привязанность к компании - лояльность), однако при этом не стимулируют самоотдачу. Наши исследования в целом это подтверждают: действительно, удовлетворенность зарплатой на среднем уровне связана с лояльностью. Но в одном из последних исследований мы такой связи не обнаружили: по каким-то причинам персонал этой компании приходит на работу не ради зарплаты . Отвечая на вопрос «Что в наибольшей мере могло бы побудить Вас к продуктивной работе?», большинство сотрудников этой компании (78%) в качестве самого сильного мотиватора назвали возможность повышения зарплаты. На втором месте по значимости (и по мотивационному потенциалу) оказался такой фактор, как справедливое премирование (72%). (Суммарный процент больше 100, потому что сотрудники могли выбрать несколько вариантов из 11 предложенных.) То есть зарплата и интенсивность труда для работников этой компании являются не гигиеническими факторами, а мотиваторами.
Кроме того, результаты корреляционного анализа полученных данных опровергают распространенное убеждение, что удовлетворенность интенсивностью труда и реальной продолжительностью рабочего дня влияет на лояльность. Оказалось, что привязанность опрошенных сотрудников к этой компании (желание ходить на работу) в высокой степени зависит от факторов-мотиваторов: от возможности полностью реализовать свои способности, интереса к содержанию работы. Получается, что для сотрудников обследованной компании самым высоким мотивационным потенциалом обладают именно гигиенические факторы, они фактически являются мотиваторами, хотя согласно теории Герцберга не должны побуждать людей к более производительному труду . Значит, теория не всегда «срабатывает»? Можно строить разные предположения, почему в условиях этой компании происходит именно так. Скорее всего, теория Герцберга не универсальна: есть люди и организации, в которых все происходит с точностью до «наоборот».
Важно обратить внимание на то, что сотрудников описываемой компании мотивирует не сама по себе высокая зарплата, а именно возможность ее повышения. Это принципиальный момент! Менеджеры знают, что увеличение зарплаты стимулирует отдачу в работе только первые несколько месяцев: как только «пряник» оказывается «в кармане», он уже не побуждает к активности. Поэтому «пряник» все время должен быть впереди, причем обязательно в зоне досягаемости, то есть у сотрудника должна быть возможность постоянно влиять на рост своей зарплаты, достигая определенных целей и показателей в работе. При этом очень важно, чтобы человек был уверен в том, что поощрение обязательно будет, и будет справедливым - адекватным затраченным усилиям и в рамках субъективных ожиданий. (Это тоже необходимо учитывать.) Другими словами, в компаниях, подобных рассмотренной, эффективно повышает мотивацию к труду не столько сам по себе изначально высокий уровень зарплаты, сколько грамотно разработанная система материального стимулирования, позволяющая сотрудникам постоянно (хотя и постепенно) повышать свою зарплату за счет увеличения продуктивности труда.
Наверное, читатель не согласится с тем, что в каждой компании должна быть разработана система повышения зарплаты сотрудников в зависимости от их достижений и стажа. В психологии есть понятие «индивидуальность», которое отражает отличие одного человека от другого. В менеджменте ему соответствует понятие «организационная/корпоративная культура», которое отражает различие компаний (даже при совпадении прочих параметров - деятельности, размеров и т. д.). Поэтому должны различаться и системы мотивации персонала, соответствуя организационной культуре каждой компании (психологии работающих в ней людей).
На поведение человека влияет множество причин, учесть их все практически невозможно. Именно поэтому законы психологии нельзя выразить формулами, они носят вероятностный характер.
Что же может ограничивать применимость теории Герцберга? Экономические законы, доказавшие свою эффективность в США, далеко не всегда успешно «срабатывают» в мусульманских странах. В разных культурных средах (в том числе и в организационных культурах) поведение людей определяется разными ценностями, мотивами и стремлениями. Каждый из нас является носителем ценностей, норм и представлений своей культуры. Представления людей о том, что правильно и неправильно, нормально и ненормально, как устроен окружающий их мир (в том числе мир организации), зависят от культурного контекста. Любые теории, объясняющие человеческое поведение, в том числе и теории мотивации, также ограничены, прежде всего, культурным контекстом.
Кроме того, стимулы или факторы-мотиваторы влияют на наше поведение не непосредственно - «напрямую», а опосредованно через нашу внутреннюю «культурную среду». Об этом писал известный советский психолог С. Л. Рубинштейн, объясняя детерминированность психики человека: «Все внешние воздействия действуют только опосредованно через внутренние условия». Ответ на закономерный вопрос: «Насколько и при каких условиях общие теории, объясняющие человеческое поведение (например, мотивационные), применимы в условиях разных культур и организаций?» можно получить, проведя исследование организационной культуры и мотивации персонала конкретной компании. Нас интересует результат мотивационных воздействий руководителя на производительность и лояльность подчиненных.
Соответствие системы мотивации персонала корпоративной культуре является важным условием ее эффективности. Там, где этот принцип нарушается, не срабатывает даже теория трудовой мотивации Герцберга. Значение, придаваемое сотрудниками обследованной нами организации таким факторам мотивации, как деньги и самосовершенствование, определяется их ментальностью, существенно отличающейся от ментальности исследованных Герцбергом американцев. Поэтому при построении системы мотивации в компании следует в большей мере учитывать психологию ее сотрудников, выкристаллизовывающуюся в организационную культуру.
Насколько хорошо топ-менеджеры и эйчары понимают реальную, а не формально прописанную в уставах и кодексах организационную культуру: систему норм, ценностей и правил, принятых большинством работников и регулирующих их поведение на работе? И каким образом они могут получить необходимую информацию?
Первый путь долгий - поддерживать тесный контакт с сотрудниками разных подразделений, постоянно наблюдать за их работой и поведением (во время перерыва, в курилке, на корпоративных мероприятиях). Непосредственное общение и наблюдение, действительно, могут дать достаточно полное представление об организационной культуре и о психологических особенностях людей. В социологии и психологии этот эмпирический метод принято называть «включенное наблюдение» .
Существует и другой метод - беседа . В случае проведения организационных исследований речь идет о таких разновидностях этого метода, как глубинное интервью и фокус-группы, которые позволяют достаточно хорошо изучить корпоративную культуру в минимальные сроки (за одну-две недели). Главное - получить информацию, необходимую топ-менеджерам и эйчарам для принятия грамотных решений. Тогда появится возможность действовать не «вслепую», на основе устоявшихся стереотипов и предрассудков «здравого смысла», а опираясь на реальные факты и закономерности.
Теории трудовой мотивации помогают нам многое понять о том, как нужно стимулировать людей к повышению эффективности труда, как правильно подобрать «ключик» к каждому сотруднику и к коллективу в целом. Теоретические разработки позволяют практикам получить ценную информацию о закономерностях поведения людей на рабочем месте, в рабочей группе. Менеджерам нужно принимать эффективные управленческие решения на основе выявленных закономерностей. Причем необходимо иметь в виду, что универсальных, «типовых» решений в такой тонкой области, как мотивация людей, нет и быть не может. Их нужно разрабатывать в соответствии с особенностями организационной культуры конкретной компании.
В следующих публикациях мы постараемся полнее осветить возможности организационных исследований, показать, какие результаты можно получить благодаря их проведению, а также расскажем о некоторых приемах и методах, используемых при проведении подобных исследований.
* Хотелось бы обратить внимание читателя на список альтернатив в вопросах. Он не универсален и меняется от исследования к исследованию в зависимости от особенностей компании, которые мы определяем на «качественном» этапе.
- Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации
