Введение
Подготовка и реализация решения - это неотъемлемая часть жизни, как руководителя, так и любого человека. Процесс продвижения к цели доставляет не меньше удовлетворения человеку, чем ее достижение, а сам процесс решения - не меньше удовлетворения, чем само решение.
Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию (выбору) и реализации решений. Среди них управленческое решение является основным видом решения, осуществляемого линейными и функциональными руководителями.
Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера, коллективного творческого труда.
Разработка, принятие и реализация управленческое решение основано на теоретических и методических положениях отечественных и зарубежных ученых, а также на накопленном и систематизированном практическом опыте.
Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обязанности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности.
В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддерживать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды, и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руководителя.
Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности организации.
Цель работы - изучение теоретических и практических аспектов организации и исполнения и контроля управленческих решений на примере предприятия.
Задачи работы:
Рассмотреть понятие и значение организации исполнения управленческих решений;
Изучить порядок контроля за исполнением управленческих решений;
Дать организационно - экономическую характеристику предприятия;
Проанализировать процесс принятия управленческих решений на предприятии;
Объект исследования - ООО «Новоторг».
Предмет исследования - организация и контроль за исполнением управленческих решений.
Теоретические аспекты организации и контроля исполнения управленческих решений
Сущность, принципы и этапы принятия управленческих решений
Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счёте, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.
В широком смысле, под управленческим решением принято понимать -- выбор, который должен сделать руководитель в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных организационных задач. Организационное решение призвано обеспечить продвижение к поставленным перед организацией ориентирам, целям.
Таким образом, управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры.
Рано или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий к действию. Если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему.
Находясь в настоящем времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Но, несмотря на это, управленец должен уверенно и четко аргументировать свою позицию, после рассмотрения всех альтернатив, т.к. неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От него ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается его готовность осуществлять решения, невзирая на трудности.
В теории управления решительность рассматривается, как способность принять решение, так и превратить его в жизнь. А принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу - спонтанно.
В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа:
1. Принцип организационного соответствия. Организационная форма фирмы должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением.
2. Политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.
3. Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.
4. Этот принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос.
Соблюдение этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.
Само решение может принимать ряд форм и представлять:
1. стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
2. бинарное решение (да или нет);
3. многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);
4. инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Наиболее распространенный тип решений - это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса
Если в причинноследственном анализе необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору
Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных стадий:
На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.
Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора.
На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, которые желательно проранжировать, выделив наиболее важные, дабы принять наиболее эффективное решение.
На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.
Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Так без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства.
Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Хотя применительно к экономике можно отметить следующие - нельзя, к сожалению, выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным.
На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.
На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.
На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных мнений.
Однако встречаются в практике и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.
К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие: 1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. 2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.
3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению.
4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых руководитель, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа "изготовить или купить", особенно тогда, когда источник снабжения только один.
При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.
В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов
18.6. Организация исполнения решений
Ее роль в управленческой деятельности трудно переоценить. Наивно полагать, что стоит лишь принять хорошее решение (даже самое лучшее), как оно воплотится в жизнь без особого труда, и изменения, им запланированные, совершатся «естественным» образом.
Исполнение управленческого решения - это процесс перманентного решения типичных, повторяющихся задач и новых, поддающихся регулированию принятыми нормами.
В организации исполнения решений необходимо в качестве глав ной задачи признать мобилизацию усилий исполнителей, обеспечение творческой работы, мотивацию строгой ответственности за достижение намеченного.
Этот этап управленческой деятельности состоит из следующих стадий: I) подбор, расстановка исполнителей, обеспечение условий их деятельности; 2) оценка хода исполнения решения; 3) учет и оценка результатов его осуществления. Этот этап существенно отличается от предыдущего по характеру управленческих операций и по методам управления.
1. На первой стадии, когда осмыслены общие задачи, средства и способы исполнения решения, формулируются конкретные задания.
Затем происходит подбор и определяется расстановка исполнителей, проводится их инструктаж. Это очень ответственный момент, поскольку далеко не всегда в распоряжении руководителя находятся только квалифицированные специалисты. Действия субъекта управления на данной стадии фактически обусловливают качество предстоящей работы, зависящее от профессиональной подготовки, опыта, дисциплинированности и других личностных свойств исполнителей. Следовательно, руководителю даже при отсутствии достаточного времени следует уделить серьезное внимание кадрам - их рациональной расстановке и ориентации на новый объем и характер функций, умение инициативно и своевременно выполнять задания, предвидеть развитие процессов в сфере, регулируемой принятым решением. Руководитель должен быть убежден в том, что смысл решения исполнителям ясен и они знают основные задачи, их индивидуальные задания и способы выполнения.
В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественное использование методов убеждения, стимулирующих ответственность, сознательность и дисциплину. Здесь главный критерий - достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации решения. Она может стимулироваться с помощью административных, экономических, социально-психологических и других методов. В основе их выбора должна быть убежденность руководителя в правильном понимании исполнителями общей социальной цели и конкретного результата его выполнения.
На этой стадии создаются также основные правовые, организационные и материально-технические условия для успешного осуществления решения. Целесообразно внести необходимые изменения в «набор» функций, уточнить полномочия исполнителей и наделить их при необходимости дополнительными правами, внести целесообразные уточнения в должностные инструкции, предусмотреть показатели их деятельности, основания и виды поощрений и ответственности, рамки возможного предела действий «по усмотрению».
Работа в указанном направлении должна также иметь «на выходе» инструкции, рекомендации, памятки, отражающие порядок действий исполнителей: определение форм, способов, средств взаимодействия; установление каналов получения и передачи информации, форм отчета и учета результатов работы; предоставление техники, средств связи, транспорта и др. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений конечно же приводит к снижению их эффективности, уменьшает возможность достижения поставленных целей.
2. На стадии оценки хода исполнения решения важное значение имеют мониторинг, контроль и регулирование системы управления.
Мониторинг (анг.-лат. тошЮг - предостерегающий) - систематическое отслеживание, изучение состояния управляемого объекта, сопоставление результатов постоянных наблюдений для получения обоснованных представлений о его действительном положении, тенденциях развития. Такое наблюдение позволяет выявить соответствие тех или иных процессов первоначальным замыслам, предположениям, желаемым результатам и своевременно вносить коррекцию в управленческие технологии, предупредить срыв выполнения решения, .обеспечить его большую эффективность.
Контроль и регулирование системы управления обусловлены тем, что в данный период могут проявиться новые проблемы, непредвиденные обстоятельства, негативные тенденции в работе отдельных подразделений, которые не были ранее учтены. Могут также выявиться недостаточность сил и средств, непригодность применяемых форм и способов воздействия.
Оперативное вмешательство руководителя в таких случаях может выражаться в двух основных формах: корригировании решения (неправильно говорить: коррегировании (от лат. согrigere - исправлять), т. е. уточнения, изменения, дополнения - в целом внесения поправок в решение; а также регулирования системы управления путем изменения структуры аппарата, порядка работы исполнителей, их расстановки, объема полномочий и т. д.
3. Завершается этап организации исполнения решения учетом и оценкой достигнутых результатов.
Практика управления сложилась таким образом, что предпочтение и здесь отдается административным методам по схеме: «команда - исполнение - контроль - отчет - оценка». Фактически решение исполняется «внизу», а оценивается «наверху». Постоянный нажим «сверху», чтобы добиться желаемого результата, приводит к чрезмерному возрастанию роли методов контроля. В его механизме начинают преобладать требования строгого следования команде без возможности ее корректировки в ходе исполнения. Отсюда и возникает стремление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается - приукрасить успехи или скрыть недостатки. В таких условиях исполнителя не заботят вопросы правильности, полезности решения, так как право их оценки принадлежит вышестоящему субъекту управления. Последний же не может оценивать решение объективно, поскольку к нему поступает искаженная информация.
Причина подобной порочной практики заключается, видимо, в непонимании теоретического и практического значения данной, третьей, стадии организации исполнения решений. Суть ее состоит в том, что она, с одной стороны, завершает данный процесс, с другой - выступает началом нового управленческого цикла. В работе на данной стадии органически сочетаются оценка результатов реализации решения и выявление проблем, противоречий. Отсюда следует вывод: насколько качественно выполнена работа на этой стадии, настолько эффективными будут последующие решения.
Итак, задачи завершающей стадии организации исполнения управленческого решения можно обобщить следующим образом:
сопоставить нормы решения и в целом запланированный результат с тактическими параметрами на основе статистической и тематической информации;
выявить очевидные отклонения от нормативного акта: появление задач (заданий), не предусмотренных нормами акта, вопреки им, неверное толкование норм, вмешательство в компетенцию других органов, организаций, ограничение прав граждан и др.;
установить причины допущенных отклонений: ими могут быть экономические факторы, политическая нестабильность, слабая организационная работа государственного органа, использование устаревших социальных и административных технологий, недостаточная компетентность исполнителей-управленцев, низкая правовая культура граждан (объекта управления), плохое качество самого управленческого решения (нормативного акта) и др.;
охарактеризовать непредусмотренные негативные побочные последствия реализации управленческого решения;
сформулировать рекомендации, меры по устранению обозначенных отклонений и совершенствованию управленческой деятельности путем организационной перестройки или уточнения структуры управления, четкой локальной регламентации, изменения режима использования материально-финансовых средств, улучшения арбитраж- но-судебной практики, квалификации государственных служащих и др.;
внести предложения по изменению, дополнению управленческого решения, отмены отдельных его положений (пунктов) в ЦПР, соответствующую инстанцию.
Специфика стадии учета и оценки результатов исполнения решений обусловливает и особенности выбора используемых при этом методов управления. Административные методы должны сочетаться здесь с познавательными, опираться на них, обогащаться через них путем получения новой информации о состоянии объекта воздействия для успешного завершения управленческого цикла. Более того, вся работа на данной стадии должна основываться не на методах волевого административного командования, а на методах познавательно-программирующих.
Конечным же итогом должно быть не поощрение или наказание работников (что тоже нужно), а устранение недостатков, затрудняющих реализацию решения.
Важно и другое обстоятельство. Применение познавательных методов дает широкую возможность выхода на социальные оценки эффективности решения, в то время как административные методы ограничиваются ведомственными рамками системы. Учет и оценка «сверху» должны, как известно, сочетаться с учетом и оценкой «снизу». Фактически так и происходит: реально работу любой организации оценивает население, а формально - руководство. Ориентация же на формальную оценку искажает действительное положение дел. Устранение данного негативного явления связано прежде всего с демократизацией процесса управления.
В порядке выводов по теме в целом хотелось отметить следующее. В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий круг людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, внутренние и внешние участники.
В государственных органах, особенно областного, республиканского, федерального уровней, принимается ежегодно несколько тысяч управленческих решений, как текущего оперативного, так и перспективного, нормативного и стратегического значения. Должностные лица отводят исключительно много времени разработке и реализации управленческих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, «состыковывать», согласовывать различные решения между собой, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других, подводить итоги реализации решений и снимать их с контроля, заниматься многими другими вопросами в этой объемной и ответственной сфере управленческой деятельности. Естественно, что нужна научно обоснованная технология подготовки и реализации управленческих решений. Причем подобная технология представляется общей, типовой, гарантированной от «местного» творчества и «самодеятельности» тех или иных руководителей.
Теория принятия решений является одной из классических тем в административной науке управления. Она широко представлена в работах как отечественных, так и зарубежных авторов. Очевидно, что она возникла вследствие экономических и политических потребностей, но сегодня ее уже нельзя отнести только к экономической или политической науке. Теория принятия решений активно использует методы математики, статистики, социологии, психологии, в то же время тесно связана с управленческой практикой. Вот почему она стала признанной учебной дисциплиной, составной частью образова тельной программы для государственных служащих.
Вопросы для размышления и самоконтроля
Аргументируйте свою концепцию управленческого решения.
Есть ли основания (и какие, если вы их осмыслили) рассматривать административно-управленческие решения как специфический вид решений?
3. Что означает оптимизация управленческих решений?
4. Охарактеризуйте последовательные стадии процесса разработки, принятия и осуществления решений.
|
Введение ……………………………………………………………………... |
|
|
1. Организация исполнения управленческих решений. Понятие и значение организации исполнения управленческих решений……. |
|
|
2. Стадии процесса организации исполнения управленческих решений и их характеристика………………………………………. |
|
|
3. Задачи и формы контроля в органах внутренних дел…………… |
|
|
Заключение …………………………………………………………………… |
|
|
Задание ……………………………………………………………………….. |
|
|
Практическое задание ………………………………………………………. |
|
|
Список используемой литературы ………………………………………. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Введение
Подготовка и реализация решения - это неотъемлемая часть жизни, как руково-дителя, так и любого человека. Процесс продвижения к цели доставляет не мень-ше удовлетворения человеку, чем ее достижение, а сам процесс решения - не меньше удовлетворения, чем само решение.
Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию (выбору) и реализации решений. Среди них управ-ленческое решение является основным видом решения, осуществляемого ли-нейными и функциональными руководителями.
Управ-ленческое решение - результат конкрет-ной управленческой деятельности менеджера, коллек-тивного творческого труда.
Разработка, принятие и реализация управ-ленческое решение основано на теоретических и методи-ческих положениях отечественных и зарубежных ученых, а также на накопленном и систематизированном практическом опыте.
Разработка решений для руководителей включена в их функциональные обя-занности, в рамках которых они имеют набор прав и ответственности.
В последнее время большое внимание уделяется социальной и экологической ответственности руководителя за результаты принятого им управленческого решения перед своими подчиненными и обществом в целом. Управленческое решение должно поддержи-вать общемировую стратегию устойчивого развития общества. Кроме того, решения должны учитывать постоянные изменения параметров внешней среды, и поэтому требуется постоянное регулирование деятельности организации со стороны руково-дителя.
Оно достигается за счет разработки и реализации многообразных решений, от качества и оперативности которых зависит эффективность деятельности органи-зации.
1. Организация исполнения управленческих решений. Понятие и значение организации исполнения управленческих решений.
Организация исполнения управленческого решения - со-ставная часть процесса управления, которая следует непос-редственно за стадией его выработки и принятия.
Под организацией исполнения управленческого решения понима-ется деятельность (совокупность действий, операций) субъек-та управления, с помощью, которой принятое решение реа-лизуется в практической действительности. В конечном счете, от организации исполнения зависит продуктивность процесса управления в целом .
Механизм организации исполнения управленческих реше-ний включает субъекты, требования (принципы), формы, методы рассматриваемой деятельности и собственно сам процесс организации. В качестве постоянных субъектов выступают, в том числе и начальники органов внутренних дел, их замести-тели, руководители отраслевых и функциональных служб, а также другие сотрудники, которые могут быть наделены соответствующими полномочиями .
К субъектам организации исполнения управленческих решений могут также относиться организационные, инспек-торские и штабные подразделения. В ряде случаев руководители свои полномочия делегируют подчиненным субъектам управления. Иногда руководителю одной из служб, интересы которой преобладают в проводимых комплексных меропри-ятиях, представляются временные полномочия, которые выходят за пределы его обычной компетенции. Таких субъек-тов можно условно назвать временными.
Все перечисленные субъекты управления осуществляют организацию исполнения, как своих собственных решений, так и решений вышестоящих начальников.
Если подготовка и принятие управленческих решений всегда носят умственный характер, представляют собой мыслитель-ный процесс, то организация их исполнения выступает в основном в виде материальной деятельности.
Реализация управ-ленческих решений - это практическая сторона управления, так как именно в организаторской деятельности происходит «ма-териализация» содержащихся в управленческих решениях соци-альных идей, целей, задач, норм, перевод их в реальные фактические действия под влиянием управляющей подсистемы на управляемую в целях преобразования ее в новое качествен-ное состояние .
Более точно различие между параметрами де-ятельности по подготовке и принятию управленческих решений и их реализацией проявляется в конечных результатах.
Итогом первой является само решение в определенной форме, например, нормативный акт, приказ, распоряжение, план, график, команда и т. д.
Вторая проявляется в виде определенных конкретных действий субъектов и объектов управления по практическому выполнению данных решений, их результатом будут достигну-тые цели, решенные задачи и т. д.
Наиболее отчетливо это просматривается при выполнении определенной практической задачи. В данном случае возьмем в качестве примера такую задачу, как организация взаимодействия в ОВД.
Для исполнения принятого управленческого решения по организации совместной деятельности необходимо, прежде всего, образовать систему соответствующих органов. Следу-ет предварительно определить объекты и субъекты органи-зации взаимодействия, которые выступают в качестве элементов системы. На данном этапе уточняются, учитываются происшедшие изменения, как в системе ОВД, так и во внешней среде.
Создание системы взаимодействующих органов предпола-гает решение таких вопросов, как:
Установление связей между участниками совместной деятельности (объектами и субъектами);
Наделение элементов системы компетенцией, необходи-мой для успешного функционирования (полномочия, свя-занные с решением основных задач, остаются неизменными, так как службы и подразделения, совместно выполняющие общие для них задачи, реализуют свои повседневные фун-кции);
Принятие мер на случай нарушения связей.
Наличие связей - обязательное условие, координации взаимодействующих элементов системы ОВД. Их установление позволяет обмениваться информацией, определять продолжительность, пути и способы решения задач, передавать необходимые указания субъектов объек-там, получать от последних соответствующие сведения о ходе совместной деятельности. Важно установить оптимальное число связей. Их количество обусловливается различными факторами, среди которых можно отмстить такие, как число объектов; объем необходимой информации, ее источники и каналы поступления; перечень органов, заинтересованных в ее получении.
На число устанавливаемых в системе связей оказывает влияние и такое обстоятельство, как количество субъектов организации данного вида деятельности. Ранее рассмат-ривалось функционирование лишь таких субъектов, которые принимают непосредственное участие в координации дея-тельности соответствующих подразделений. На практике их количество, как правило, больше, что определяется в основном объемом выполняемой работы и значением решаемой задачи.
Однако сложность осуществления этой задачи, а также ее социально-политичес-кая значимость приводят к тому, что в данном виде управленческой деятельности наряду с непосредственным субъек-том участие принимают и вышестоящие руководители, ко-торые контролируют и регулируют ее реализацию. Зачастую такими субъектами являются несколько руководителей раз-личных управленческих уровней.
По мере выявления круга субъектов между ними и взаимодействующими органами устанавливаются необходимые связи, характер которых должен зависеть от их роли и степени участия, в организации взаимодействия.
Неправильна практика, когда между субъектами и объектами существуют только прямые связи, позволяющие всем, в том числе и вышестоящим, субъектам вмешиваться в деятельность подразделений, совместно решающих общие задачи. Это приводит к дублированию, нарушению принципа единоначалия и личной ответственности за порученный участок работы, подрыву авторитета непосредственного руководителя, вызывает у него и участников взаимодействия чувство неуверенности. В результате снижается эффектив-ность функционирования системы.
Вмешательство вышестоящих руководителей в деятель-ность субъектов организации взаимодействия может иметь место только в исключительных случаях, оправданных не-обходимостью оперативного решения определенных задач (например, неправильными действиями нижестоящего субъек-та и т. д.). Обычно прямые связи должны устанавливаться между объектами и непосредственным субъектом организации взаимодействия.
Участие вышестоящих руководителей в управлении системой взаимодействующих органов может осуществляться, как правило, лишь через непосредственного субъекта, который в большей степени знаком с оперативной обстановкой на данном административном участке, лучше знает своих сотрудников, особенности решения поставленной задачи.
На количество и характер связей влияет и такой фактор, как объем и содержание циркулирующей информации, источ-ники и каналы ее получения .
После создания системы взаимодействия органов, ее составляющих, доводится содержание ранее принятого уп-равленческого решения по организации взаимодействия меж-ду конкретными службами и подразделениями (на практике эти мероприятия иногда осуществляются одновременно).
Такая деятельность выступает в качестве самостоятельной стадии процесса организации взаимодействия в ОВД и предполагает решение следующих вопросов :
Определение способов передачи информации (телефон, телеграф, радио, почта и т. д.);
Изучение надежности их функционирования, а также скорости передачи сообщений;
Установление времени передачи и содержания принятого решения;
Выявление необходимости в подтверждении получения взаимодействующими элементами ОВД управленческого решения.
Принятое управленческое решение обычно направляется в адрес лица, возглавляющего систему взаимодействующих органов. После его получения субъект управления уясняет его содержание. После этого он принимает необходимые меры по доведению управленческого решения до взаимодействующих служб и подразделений, его разъяснению и детализации, степень которых зависит от сложности основной задачи, квалификации объектов организации взаимодействия, их прошлого опыта в решении аналогичных задач.
Разъяснение, детализация содержания управленческого решения могут осуществляться путем проведения инструк-тажа, издания специального документа, методического ука-зания, а также в ходе совместных учений, штабных тренировок и т. д.
На этой стадии освещаются вопросы :
Общий план действий по ее решению;
Сведения о взаимодействующих органах;
Задачи, осуществляемые конкретными службами и под-разделениями;
- временные характеристики выполнения данных задач;
Этапы решения основной задачи, на которых службы и подразделения выполняют детализированные задачи авто-номно или совместно;
Согласование по месту, времени, территории;
Оценка оперативной обстановки и информации о фак-торах, способствующих или препятствующих ее выполнеию;
Возможные изменения обстановки и способы действий в новых условиях;
Время готовности, начала, окончания и продолжитель-ности совместных действий, возможные перерывы;
Способы и средства поддержания связи между участ-никами взаимодействия;
Порядок информирования руководителей и взаимодей-ствующих органов и содержание сообщаемых сведений;
Материально-техническое и иное обеспечение взаимо-действия;
Контроль за функционированием взаимодействующих элементов системы органов внутренних дел.
После реализации перечисленных стадий процесса орга-низации взаимодействия и решения вышеназванных вопросов службы и подразделения ОВД приступают к выполнению общей для них задачи.
В этот период субъекту координации взаимодействующих органов необходимо организовать конт-роль за их функционированием.
Как известно, контроль фактически представляет собой деятельность субъекта уп-равления по сбору и анализу осведомительной информации за претворением в жизнь принятого управленческого реше-ния.
Поэтому он предполагает в первую очередь установ-ление обратных связей, без наличия которых невозможно получение информации подобного рода.
Эта стадия связана с изучением таких вопросов, как:
Определение объектов взаимодействия, от которых не-обходимо получение осведомительной информации (этот вопрос в принципе решается на предыдущих стадиях);
Установление обратных связей между взаимодейству-ющими службами и подразделениями и субъектом организа-ции взаимодействия;
Определение каналов движения обратной информации и их надежности;
Принятие мер, необходимых для восстановления утрачен-ных связей.
Следующей стадией процесса организации взаимодейст-вия является получение осведомительной информации. Она предполагает рассмотрение :
Круга проблем, которые должна освещать осведомитель-ная информация (в соответствии с ним определяются ее вид, содержание и объем);
Очередности и сроков посылки информации элементами системы;
Ответственности на случай непредоставления осведоми-тельной информации и нарушений требований к ней (полно-ты, достоверности, своевременности и т. д.).
Получив осведомительную информацию, субъект управ-ления данной системой взаимодействующих органов оцени-вает ее. Начинается следующая стадия процесса организации взаимодействия, содержание которой включает решение та-ких вопросов, как:
Насколько соответствует деятельность взаимодействующих органов содержанию принятого управленческого решения по организации взаимодействия;
Правильно ли принято управленческое решение по ор-ганизации взаимодействия;
Способствует ли оно осуществлению основной задачи;
Какие изменения произошли в оперативной обстановке и что надо предпринять для более успешного решения сто-ящих перед системой задач;
- какие взаимодействующие органы функционируют ус-пешно, а какие не справляются со своими обязанностями;
Можно ли повысить эффективность деятельности послед-них;
Какую дополнительную информацию следует собрать для более полного освещения процесса организации взаимо-действия по решению конкретной задачи.
На основании полученной информации субъект органи-зации взаимодействия в ОВД принимает новые управленче-ские решения, способствующие более эффективному функ-ционированию взаимодействующих служб и подразделений .
3. Задачи и формы контроля в органах внутренних дел.
Контроль - это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.
Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения.
Основная причина необходимости контроля - это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.
Отсутствие надежной системы контроля, и как следствие эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.
Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.
Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.
Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.
Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.
В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия.
Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им.
Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений.
В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.
Подводя итог данной работе, необходимо отметить, что мы рассмотрели понятие и содержание организации исполнения управленческих решений на современном этапе развития науки управления в ОВД.
Организация исполнения управленческих решений в ОВД имеет свои особенности, которые обусловливаются спецификой функционирования ее объектов.
Также мы не могли не остановиться на стадиях организации исполнения управленческих решений и на особенностях, обусловленных объектом управления.
Таким образом, организация исполнения управленческих решений в ОВД является неотъемлемым элементом процесса управления и от того, как полно и эффективно будут исполняться управленческие решения, зависит выполнение задач, возложенных на органы внутренних дел государством.
Аналитическая справка о состоянии правопорядка и результатах деятельности органов внутренних дел
1. Состояние оперативной обстановки.
Структура преступности.
За 2010 год количество заявлений, сообщений и иной информации о преступлениях и происшествиях, поступивших в дежурную часть ОВД по сравнению с аналогичным периодом 2009 года (АППГ) возросло на 14,6%. (с 6649 в 2008 году до 7621 в 2009 году). Одновременно отмечено увеличение на 1,9% числа зарегистрированных преступлений с 1438 в 2008 году до 1465 в 2009 году.
В структуре преступности за 2010 год, по сравнению с прошлым 2009 годом, не произошло сильных изменения. В 2009 году удельный вес преступлений компетенции милиции общественной безопасности был приблизительно равен (0,37), а удельному весу преступлений компетенции криминальной милиции составлял (0,63). В 2010 году удельный вес преступлений компетенции криминальной милиции снизился не значительно и составил 0,60, а компетенции милиции общественной безопасности увеличился до 0,40.
В общей структуре преступности в 2010 году по-прежнему доминируют преступления против собственности – 64,4% (944 преступления) (АППГ – 70,7% (1017 преступлений)). Удельный вес преступлений против личности возрос в сравнении с уровнем 2009 года (253 преступления или 17,6%) и составил 20,3% (2010 - 297 преступления). Так же увечилась доля преступлений связанных с незаконным оборотом наркотических веществ по сравнению с уровнем 2009 года – с 7,6% до 10,2%, количество зарегистрированных преступлений выросло с 110 до 149.
За 2010 год увеличилось количество преступлений категории тяжких на 5% (с 422 до 443). Удельный вес таких преступлений в общей структуре преступности составил 0,30 (АППГ – 0,29). Снизилось количество особо тяжких преступлений на 18,4% (с 49 до 40), удельный вес их составил – 0,03 (2008– 0,03). Зарегистрировано 7 убийств, что почти в 1,7 раза меньше чем в 2008 году (12), а причинение тяжкого вреда здоровью увеличилось до 35 (АППГ – 27).
Количество преступлений против собственности уменьшилось по сравнению с прошлым годом на 7,2% (2009 – 1017, 2010 – 944), при этом снижение данной категории преступлений сформировалось за счет уменьшения количества зарегистрированных краж (2009 – 577, 2010 – 547), при одновременном росте числа квартирных (с 63 в 09г. до 113 в 10г., +50) и карманных краж (с 14 в 09г. до 40 в 10г., +26), произошло снижение числа краж средств мобильной связи (с 174 в 09г. до 158 в 10г., -16). Снизилось количество зарегистрированных грабежей с 248 до 234, уменьшилось количество разбойных нападений с 69 до 39.
Раскрытие и расследование преступлений.
Не смотря на предпринимаемые усилия личным составом ОВД криминальная обстановка на обслуживаемой территории остается сложной.
По итогам 2010 года общий уровень раскрываемости по зарегистрированным преступлениям увеличился по сравнению с 2009 годом на 2,7% и составил 60,7% (2009г. – 58,0%). Повышение уровня раскрываемости в целом по ОВД произошло из-за увеличения раскрываемости компетенции милиции общественной безопасности с 69,0% в 2009 году до 74,9% в 2010 году. Раскрываемости преступлений компетенции криминальной милиции незначительно снизилось с 51,5% в 2009 году до 51,2% в 2010 году. Необходимо отметить, что количество зарегистрированных преступлений компетенции криминальной милиции так же уменьшилось с 903 в 2009 году до 880 в 2010 году. Количество преступлений компетенции милиции общественной безопасности наоборот выше уровня 2009 года (535) и составляет 585 преступлений в 2010 году.
В 2010 году в целом по ОВД отмечается повышение эффективности раскрытия преступлений, остаток нераскрытых преступлений (из числа зарегистрированных) составил 576 уголовных дел, что на 4,6% меньше чем в 2009 г. (604). Основную долю нераскрытых преступлений, как и в 2009 году составили преступления против собственности. Можно отметить неоднозначные результаты работы по раскрытию и расследованию преступлений данной категории, так как при увеличении раскрываемости по установленным лица с 48,1% в 2009 году до 51,6% в 2010 году, снизилась их раскрываемость по расследованным, соответственно с 50,2% до 46,0%. В целом в блоке преступлений против собственности не установлены 457 лиц или 79,3 % от общего числа нераскрытых преступлений, что меньше чем в прошлом году на 8,1% (2009 – 528 или 87,4%). Необходимо отметь положительную динамику остатка нераскрытых преступлений, таких как кражи – 281 (-32), грабежи - 126 (-22), разбои – 19 (-22). В 2010 году основной прирост нераскрытых преступлений сформировался за счет увеличения количества не раскрытых краж, в том числе квартирных с 37 в 2009 г. до 47 в 2010 г. (+ 10), краж средств мобильной связи с 81 в 2009 г. до 86 в 2010 г., (+ 5), карманных краж с 14 в 2009г. до 37 в 2010г., (+23). При этом отмечена тенденция к увеличению совершения данного вида преступлений лицами, ранее судимыми.
Усилились негативные тенденции и в структуре насильственных преступлений. При увеличении количества преступлений против личности на 44 (2009 – 253, 2010 – 297), остаток нераскрытых (из числа зарегистрированных) возрос на 13 (с 31 до 44), в том числе: 5 фактов причинения тяжкого вреда здоровью (2009г. – 3). При этом как положительную работу УР можно отметить, тот факт, что раскрыты все убийства (2009г. – 2) и ПТВЗ со смертельным исходом (2009г. – 1).
Исходя из анализа криминальной ситуации, складывающейся с хищениями сотовых телефонов, с полным основанием можно утверждать, что телефоны мобильной связи продолжают оставаться доминирующим предметом посягательства. Однако, как и в целом имеется положительная тенденция к уменьшению количества данной категории преступлений. Так по сравнению с аналогичным периодом прошлого года количество хищений телефонов снизилось на 18,1% (с 375 в 2009г. до 307 в 2010г.). В целом каждое пятое зарегистрированное преступление – это посягательство на мобильный телефон. При этом явно снижены результаты раскрытия таких преступлений с 176 в 2009 году до 143 в текущем. Основную часть данного вида преступлений дали кражи, их зарегистрировано 158 (2009 - 174), в том числе раскрыто – 72 (2009 - 93). Только 55 грабежей из 122 раскрыто (2009 – 66 из 153), разбойных нападений раскрыто 10 из 20 (2009 –13 из 42).
Общая раскрываемость по расследованным преступлениям снижена с 60,8% до 56,0% (2009 – 775; 2010 – 853). В том числе, по тяжким составам – с 51,7% до 50,5%. Раскрываемость по особо тяжким видам преступлений возросла – с 83,3% до 92,5%. Количество расследованных уголовных дел данных категорий увеличилось по сравнению с 2009 годом на 21,7% (2009г. – 221, 2010 – 269). На 25,4% выросло количество приостановленных уголовных дел категории тяжких и особо тяжких преступлений (с 177 в 2009 г. до 222 в 2010 г.).
В целом при увеличении количества расследованных уголовных дел на 10,1% (2009 – 775; 2010 – 853), количество приостановленных превысило показатель прошлого года на 34,5% (2009 – 499, 2010 – 671). Абсолютный прирост составил 172 эпизода.
Результаты деятельности.
Подводя итоги работы ОВД по раскрытию и расследованию преступлений, нужно признать, что имеется снижение результатов по отдельным направления служебной деятельности службы криминальной милиции и уголовного розыска в частности. Эффективность работы по раскрытию преступлений, задержанию преступников и привлечению их к уголовной ответственности – это главная задача уголовного розыска. За 2010 год сотрудниками КМ раскрыто 557 преступлений, что на 38 больше, чем в 2009 году (519), в том числе лично в 2010 году – 437, в 2009 – 394. Отделом уголовного розыска раскрыто 510 преступлений, в том числе лично 391, что больше чем в прошлом году (соответственно 447 и 318). В текущем году произошло снижение раскрываемости по оперативным данным с 622 в 2009 году до 550 в текущем.
Профилактика, предотвращение и пресечение преступлений.
При всех трудностях нельзя не отметить наращивание усилий по привлечению к уголовной ответственности по превентивным составам преступлений. Общее количество возбужденных уголовных дел возросло на 27,7% (2009 – 213, 2010 – 272) и составляет почти пятую часть от общего массива зарегистрированных преступлений. Одновременно с этим произошло увеличение числа выявленных преступлений, таких как угроза убийством (2009 – 68, 2010г. – 82, увеличение на 20,6%), при этом остается нераскрытым 2 преступления (2009 – 2). Больше зарегистрировано фактов побоев, их 79 в 2010 году (2009 – 41, +92,7%), при этом остается нераскрытыми остались 17 преступлений (2009г. – 7), отмечен рост и числа выявленных преступлений по ст. 115 УК РФ (2009 –46/9, 2010 – 49/16) и ст. 117 УК РФ (2009 – 5/0, 2010 – 5/0). Незначительное снижение зарегистрированных преступлений по ст.112 (2009 – 34/8, 2010 – 32/4). Принятые меры реально не повлияли на криминальную обстановку в районе. Об этом говорит и то что, не уменьшается влияние лиц, ранее совершавших преступления:
· уровень повторной преступности составляет 41,5% от числа
расследованных (2009 – 37,3%) (совершено ранее совершавшими в 2008 - 289, 201 – 354);
· 213 человека, ранее судимых за совершение преступлений,
вновь преступили закон (2009 – 192);
· 77 условно осужденных совершили преступление в 2010 году (2009 – 51).
В прошедшем 2010 году было привлечено к административной ответственности 18687 человек, что 596 больше чем в прошлом году (18091). Вместе с тем, число задержанных за мелкое хулиганство сократилось с 5485 в прошлом году до 5460 в текущем. На таком же уровне организована борьба с теми, кто распивает алкоголь в общественных местах. По статье 20.20 КоАП РФ задержано 4278 человек, что меньше чем в прошлом году (5238). Несколько лучше результаты по выявлению лиц, появившихся в состоянии опьянения в общественном месте (ст. 20.21 КоАП РФ). Их было задержано 4803 человек, что больше чем в прошлом году – 3717.
Основные обязанности по профилактике преступлений возложены на службу участковых уполномоченных ОВД. По итогам 2010 года деятельность ОУУМ оценивается «удовлетворительно». Основные показатели работы УУМ по выявлению и раскрытию преступлений:
Всего выявлено и раскрыто преступлений – 382 (2009г. – 303);
Нагрузка по участию - 22,47 (2009г. – 17,82);
Раскрыто лично УУМ – 270 (2009г. – 270);
Нагрузка по личному раскрытию – 15,88 (2009г. – 15,88);
Выявлено преступлений с двойной превенцией - 205 (2009г. – 169);
В 2010 году сотрудниками ОУУМ всего выявлено 5794 административных правонарушений (2009 – 5776).
Вотделение дознания ОВД за 2010 год поступило 1830 материалов, содержащих сообщения о преступлениях либо происшествиях (2009г. – 2741), дознавателями возбуждено 544 уголовных дел (2009г. – 533), вынесено 1050 постановлений об отказе в возбуждении уголовного дела (2009г. – 1410).
Отделением дознания за 2010 год окончено производством 285 уголовных дел (2009г. – 285), нагрузка по оконченным делам осталась на уровне 2009 года и составила 28,5 уголовных дел. В суд направлено 256 уголовных дел (2009г. – 232), соответственно нагрузка по направленным в суд выше прошлогодней и составила 25,6 уголовных дела (2009 – 23,2).
С нарушенным сроком окончено 67 уголовное дело (2009г. – 46), их доля в числе оконченных составила 23,5% (2009г. – 16,1%).
В целом, деятельность отделения дознания ОВД по итогам 2010 года оценена «удовлетворительно».
Работа с кадрами. Состояние дисциплины и законности.
Штатная численность ОВД составляет 146,5 единиц личного состава, из них аттестованного: 101 офицер и 34 рядовой и младший начальствующий состав, 11,5 - вольнонаемных. По источникам содержания – 57 единицы – федеральный бюджет, 55,5 единиц – местный (областной) бюджет, 34 – муниципальный (городской) бюджет.
За 2010 год в группу кадров обратился 75 кандидатов, на службу в ОВД стажерами принято 11 сотрудников (2009 – 15), по переводу принято 9 сотрудников (2009 – 3). Уволено со службы 17 сотрудников (2009 – 21), переведено в другие подразделения гарнизона милиции 9 (2009 – 12).
Таким образом, по итогам 2010 года некомплект составил 5 единиц, т.е. 3,4% от штатной численности, и распределился следующим образом:
1 ед. – оперуполномоченный ОУР;
1 ед. – ст. участковый уполномоченный;
2 ед. – участковый уполномоченный;
1 ед. – помощник оперативного дежурного.
По итогам 2010 года допущено 5 фактов нарушения законности (2009 – 7) и 13 нарушений служебной дисциплины (2009 – 39), в том числе КМ – 4 (6), дежурная часть – 2 (3), ОПДН – 3 (8), мед. вытрезвитель – 1 (3), участковые уполномоченные милиции – 2 (11), ОГИБДД – 1 (1). Всего вынесены следующие дисциплинарные взыскания: предупреждение о неполном служебном соответствии – 8 сотрудников, строгий выговор - 5, выговор – 4, замечание – 1. В дисциплинарном порядке наказано 3 руководителя ОВД. В 2009 году меры материального ограничения не применялись.
Оценка деятельности ОВД
Оценена деятельность ОВД по итогам работы в декабре 2010 года.
Количество оцениваемых показателей составляет 52. Не оценено 10 индикаторов: п.3.1.«б» «Выявлено сотрудниками тяжких и особо тяжких преступлений экономической направленности»; п.3.1.«в» «Выявлено тяжких налоговых преступлений»; п. 3.1.«д» «Выявлено преступлений, совершенных ОГ и ПС»; п.п. 4.1.4., 4.1.5. – «раскрыто преступлений по ст. ст. 209, 210 УК РФ»; п. 4.1.7. «Число разысканных лиц, пропавших без вести…», п. 4.1.8 «Прекращено дел в связи с установлением личности неизвестных граждан по неопознанным трупам»; п. 4.1.13. «Число лиц, совершивших преступления в составе ОГ или ПС»; п.7.1.3. «Количество ДТП на 10000 состоящих на учете ТС, находящихся в собственности физических и юридических лиц»; п. 7.1.5. «Количество объектов, контролируемых ОЛРР и КЧДОД, функционирование которых приостановлено по инициативе ОВД». Данные индикаторы не оценены ввиду отсутствия подразделений, осуществляющих данное направление оперативно-служебной деятельности.
В итоге, 33 из оцененных индикатора получили положительную оценку (с учетом коэффициента значимости – 63 положительных оценок), 20 – отрицательных оценок (с учетом коэффициента значимости - 35). В итоге, количество положительно оцененных индикаторов составило 64,29% .
По итогам декабря 2010 года, деятельность ОВД в целом оценена «удовлетворительно».
Приоритетные направления деятельности ОВД
В соответствии с оценкой сложившейся оперативной обстановки и прогнозируемых тенденций в её развития в целях закрепления и развития позитивных тенденций в работе, усиления координации и взаимодействия между службами и подразделениями ОВД в борьбе с преступностью, учитывая имеющиеся недостатки в оперативно-служебной деятельности, в качестве приоритетных определены следующие направления деятельности ОВД на 2011 год считать:
1. Усиление мер реагирования на изменения криминальной обстановки, вызванные последствиями мирового финансово-экономического кризиса;
2. Организации работы по предупреждению и раскрытию преступлений против собственности, в первую очередь краж, грабежей и разбойных нападений.
3. Борьба с незаконным оборотом наркотических средств на территории района.
4. Повышение качества работы по раскрытию и расследованию преступлений небольшой и средней тяжести;
5. Выявление и раскрытие преступлений компетенции МОБ.
6. Активизация профилактической работы участковых уполномоченных со всеми категориями подучетных лиц, в первую очередь, с ранее судимыми.
7. Активизация профилактической работы среди несовершеннолетних, в том числе состоящих на учете в ОДН.
8. Совершенствование форм и методов работы по профилактике дорожно-транспортного травматизм..
9. Совершенствование организаторской работы, стиля и методов управления, укрепление исполнительской дисциплины.
10. Организация работы по подбору и расстановке кадров, повышение уровня требований к критериям подбора кадров для прохождения службы в ОВД, совершенствование профессионально-нравственного и культурно-эстетического воспитания личного состава ОВД, как основополагающего условия повышения авторитета сотрудника милиции среди населения и в обществе.
11. Обеспечение надлежащего уровня боевой и служебной подготовки личного состава.
12. Дальнейшее развитие информационно-технического и телекоммуникационного обеспечения дежурной части и других подразделений ОВД.
Список используемой литературы:
1. Безрядин Д.Н. Основы управления органами внутренних дел: Пособие. – М.: Академия управления МВД России, 2008г.
2. Делопроизводство в судах. М.: 2008г.
3. Коренев А.П. Основы управления в ОВД. – М.: 2008г.
4. Майдыков А.Ф. Правовые и организационные основы осуществления функций управления в горрайорганах внутренних дел. М., 2003г.
5. Майдыков А.Ф. Предмет, задачи и система курса «Управления органами внутренних дел в экстремальных условиях». М., 2008г.
6. Малков В.Д., Веселый В.З. Система функций социального управления: Лекция. М., 2006г.
7. Малков В.Д.. Веселый В.З. Теория социального управления. Предмет, си-стема и задачи курса «Управление органами органов внутренних дел»: Лек-ция. М., 2006г.
См. Организация управления в ОВД: Учебн.: под общ. Ред. Ю.Я. Чайки.- Рязань: Академия права и управления Минюста России, 2009.-Т.1. С.215.
См. Организация управления в ОВД: Учебн.: под общ. Ред. Ю.Я. Чайки.- Рязань: Академия права и управления Минюста России, 2009.-Т.1. С.216.
См. Организация управления в ОВД: Учебн.: под общ. Ред. Ю.Я. Чайки.- Рязань: Академия права и управления Минюста России, 2009.-Т.1 С.219.
Значимость и качество управленческого решения проверяются практикой, конкретными делами. Управление лишь тогда эффективно и качественно, если все то, что предусмотрено в управленческих решениях, должным образом исполнено. Решение - не самоцель, это важная, но все-таки лишь начальная, подготовительная часть процесса управления. Наивно полагать, что стоит принять хорошее решение, как оно само по себе воплотится в жизнь, запланированные изменения совершатся автоматически, так сказать, «естественным» образом.
Разработать хорошее решение очень трудно, но еще труднее его реализовать. Тем более, если оно не популистское, а ущемляет чьи-то интересы, требует высокого профессионализма, силы воли, настойчивости, организованности, должной исполнительской дисциплины. А этого чаще всего как раз и недостает. Огромное число управленческих решений не выполняется или выполняется формально. Не случайно 46,4% россиян и 33,6 % служащих говорят о коррумпированности системы реализации принятых решений, 53,1% - о правовом нигилизме и бюрократизме, 25,6% - низкой исполнительской дисциплине и безответственном отношении к служебным обязанностям. Много нужных и добротно проработанных управленческих решений остаются на бумаге, заканчиваются благими пожеланиями, а при смене руководства и вовсе забываются.
Реализация управленческого решения - это процесс претворения в жизнь намеченных целей, оценка полученных промежуточных и конечных результатов, внесение корректив в процессе исполнения намеченного. Это процесс перманентного решения как типичных, повторяющихся задач, так и новаторских, рассчитанных на уникальные преобразования. Значит, требуются новые научные разработки и проведение соответствующих экспериментов, принятие новых правовых актов и внесение поправок в действующие. С этого, по сути дела, и начинается серьезная организаторская работа по мобилизации усилий исполнителей, обеспечению их творческого, ответственного отношения к делу.
Исполнение принятых управленческих решений - достаточно сложный этап, который состоит из нескольких стадий.
1. Подбор и расстановка исполнителей, обеспечение необходимых условий для их успешной деятельности. Это кропотливая работа по определению круга лиц, которые могут быть привлечены к исполнению принятого решения. Под каждое управленческое решение должен быть подведен адекватный состав исполнителей. Затем проводится их инструктаж, если надо, организуется специальное обучение, формулируются конкретные задания, устанавливаются сроки исполнения. Руководитель (субъект управления) должен быть твердо убежден, что смысл принятого управленческого решения исполнителям ясен, что они знают и понимают как общие стратегические задачи, так и индивидуальные задания, хорошо представляют способы их выполнения. В противном случае рассчитывать на серьезный успех не приходится.
В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественно использовать методы убеждения, стимулирующие ответственность, сознательное отношение к делу и высокую исполнительскую дисциплину. Главное - достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации принятого решения,
2. Следующий шаг в организации исполнения решения - мобилизация имеющихся ресурсов для исполнения намеченного. Таких ресурсов множество - природные, материально-финансовые, производственные, научно-технические, технологические, информационные, идеологические. Тут же разрабатываются различного рода планы, инструкции, рекомендации, памятки, устанавливаются источники и каналы получения управленческой информации, формы отчетности и др. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений однозначно приводит к снижению их эффективности, уменьшает возможность достижения поставленных целей.
Номенклатура, объемы и качество ресурсов должны быть оптимальными. Здесь не должно быть ни расточительства ни сверхэкономности. В первом случае не избежать разбазаривания ресурсов и воровства, во втором - отсутствия качества. Многие десятилетия мы строили дороги, вложили в них массу государственных ресурсов, а в конечном итоге дорог не имеем. Аналогичное положение сложилось с жильем, коммунальным хозяйством, колхозно-совхозным сельхозпроизводством, товарами народного потребления. Экономная экономика привела к тому, что в рынок мы вошли практически с неконкурентным производством, отсталыми технологиями, массой никому не нужных некачественных товаров на складах. Не случайно, сегодня на прилавках магазинов с трудом найдешь вещь с товарным знаком советского периода.
Экономика должна быть экономной, но не в ущерб общественному прогрессу и качеству жизни. Страна, которая по удельному весу природных, материально-технических и интеллектуальных ресурсов на душу населения принадлежит к числу наиболее богатых, не должна быть отсталой по качеству жизни населения. Расточительство, с одной стороны, и бюрократическая жесткость плановой системы, с другой, сделали свое дело. Ресурсы у нас есть, их использовать надо разумно, рационально и социально целесообразно. Далее жить в плохо измеряемом растратно-экономном режиме нельзя.
3. После определения состава исполнителей и выделения им необходимых ресурсов наступают самый сложный организационный этап: соединение людей и ресурсов. В процессе таких действий обычно решаются следующие задачи: устанавливаются нормы трудовых затрат каждого исполнителя и каждого трудового коллектива; определяются нормативы затрат времени, энергии, материалов, денежных ресурсов на воспроизводственную деятельность, с одной стороны, и количества и качества получаемых материальных, социальных и духовных продуктов - с другой. Мы должны научиться управлять так, чтобы затраты снижались, а объемы и качество полученных результатов повышались.
А значит, предусматривать и своевременно вводить в действие стимулы и санкции за выполнение установленных норм деятельности, за соблюдение нормативов расхода ресурсов и получаемой продукции, требуемого количества и качества. Между тем в нашей управленческой практике к стимулам всегда было и сегодня сохраняется особое отношение. В лучшем случае используются моральные стимулы. Чаще же полагаемся на «сильную руку», принуждение и страх перед санкциями, забывая, что материальные и моральные стимулы (как и санкции) являются важнейшим элементом упорядочения и активизации деятельности человека.
4. Далее в исполнении управленческих решений на первый план выходит практическое осуществление намеченного, т.е. реальное претворение в жизнь утвержденных планов и программ, полученных заданий и поручения. Этот кропотливый повседневный труд и является самой важной составляющей в процессе реализации управленческих решений. Здесь не должно быть авралов, нервозности, лозунговости, митинговщины, мало эффективных мобилизационных мероприятий. Главное - предметность, ритмичность, согласованность, взаимодействие и разумная напряженность трудового процесса. А для руководителей - настойчивость, умение заставить себя и других делать то, что предусмотрено решением, причем делать творчески, ответственно и качественно.
Таким образом, на стадии практического исполнения принятого управленческого решения решается целый комплекс задач - создаются правовые, кадровые, организационные и материально-технические условия для успешного осуществления решения. Если есть необходимость, вводятся необходимые изменения в «набор» функций и полномочий исполнителей, уточняются должностные инструкции, определяются виды и поощрений и формы ответственности, уточняются рамки действий «по усмотрению».
5. Контроль хода исполнения решения. Контроль является особым видом управляющего воздействия. Суть его заключается в анализе и оценке состояния и результатов реализации управленческих решений. Вне контроля и объективных оценок проделанного невозможна сколько-нибудь целенаправленная созидательная человеческая деятельность. Управление вне контроля превращается в пустые призывы и формальные обязательства. Без хорошо организованного контроля и соответствующим образом поставленного информирования и оперативного регулирования всей системы управленческих отношений не обойтись. Особенно эффективен он в мониторинговом режиме, который позволяет своевременно что-то изменить, подкорректировать, уточнить, поправить.
Важно только знать, что и как контролировать. Мониторинговое наблюдение позволяет а) отследить соответствие происходящего первоначальным замыслам и планам; б) своевременно выявить возникающие проблемы, непредвиденные обстоятельства и негативные тенденции; в) оценить действенность используемых ресурсов, применяемых форм и методов управляющего воздействия; г) оперативно отреагировать на происходящее и внести в процесс управления нужные поправки и коррективы; д) предупредить всевозможные отклонения и срывы. И самое главное - обеспечить прямую (от управляющей системы к управляемой) и обратную (от управляемой системы к управляющей) связь, что в конечном итоге и обеспечивает нужное качество управления.
В практике государственного управления используется как внутренний (внутриаппаратный), так и внешний контроль. Последний ведется органами государственной власти и местного самоуправления. Существует также специализированный контроль, который возлагается на специально управомоченные государственные подсистемы и их отдельные органы - счетные палаты, государственные службы, комитеты и комиссии. К подобным видам контроля относят финансовый, таможенный, противопожарный, антимонопольный, контроль за качеством продуктов, санитарно-эпидемиологический, наркологический, радиационный, экологический и другие виды контроля.
Оперативное вмешательство в управленческий процесс может осуществляться в нескольких формах: отслеживания всего того, что происходит с принятым данным субъектом управленческим решением. Порой такого контроля вполне достаточно, чтобы обеспечить рациональное и эффективное управление; корректирования, т.е. уточнения, изменения, дополнения, внесения поправок, а также регулирования - изменения структуры аппарата управления и его кадрового состава, совершенствования системы взаимодействия исполнителей различных сфер и уровней и т.д.
Завершается организация исполнения управленческого решения этапом учета, анализа и оценками достигнутых результатов. На этом этапе определяются сильные и слабые стороны принятых решений и управленческого процесса в целом, вскрываются неиспользованные резервы и возможности, намечаются меры, которые должны быть учтены при принятии последующих решений.
Практика управления сложилась таким образом, что предпочтение отдается административным методам по схеме: «команда - исполнение - контроль - отчет - опенка - новая команда». Фактически решение принимается «сверху», исполняется «внизу», а оценивается обществом. Отсюда вполне понятно существование постоянного нажима «сверху», чтобы добиться желаемого (нередко, выгодного или удобного) результата, приводит к чрезмерному возрастанию роли методов контроля, надзора и принуждения. В его механизме начинают преобладать требования строгого следования команде без возможности ее творческой корректировки снизу. Отсюда и возникает стремление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается - популистски приукрасить достигнутое или скрыть недостатки. В таких условиях исполнителей мало заботят вопросы правильности, полезности и рациональности решения, ведь право оценки принадлежит субъекту управления. Последний же не всегда может, а часто и не особенно заинтересован, объективно оценить реализацию своих решений. Отсюда низкий уровень исполнительской дисциплины - подавляющее большинство служащих (69,6%) оценивают нынешнее состояние исполнительской дисциплины ниже среднего уровня, лишь каждый пятый считает ее хорошей.
Практика формального подведения итогов исполнения намеченного была характерна для советской системы, но она не только сохранилась, но и в чем-то укрепилась и в новых российских условиях. Депутаты не отчитываются, в ежегодных Посланиях Президента РФ Федеральному Собранию практически нет разделов, посвященных итогам проделанной работы. Ни одно правительство не отчитывалось о своей деятельности, не представило обществу должного анализа своих достижений и недостатков. В лучшем случае отчетность министров ограничивается оперативными докладами Президенту РФ, обсуждениями на заседаниях Правительства РФ и выступлениями на «правительственных часах» в палатах Федерального Собрания РФ. Многих политиков и высшее чиновничество, похоже, мало волнуют результаты их «исторических» решений. Они озабочены только одним: критикой политических оппонентов и предшественников, а также провозглашением того, что надо делать.
Причина подобной, в принципе мало оправданной практики заключается, видимо, в непонимании практической значимости оценочно-учетной стадии организации исполнения управленческих решений, недооценки того, что контролем завершается один цикл управления и начинается новый. Отсюда естественный вывод: насколько качественно выполнена работа первого цикла, настолько качественными и эффективными будут последующие решения и их результаты. Полученные результаты - это всегда проецирование будущего.
Поэтому, если хочешь эффективно управлять, а не имитировать ее, надо располагать объективной информацией о промежуточных и итоговых результатах предпринимаемых усилий. Надо доподлинно знать, что является действительным источником полученного результата: грамотное решение и умелая организация дела, профессионализм и талант исполнителей или следствие чрезмерных материальных и финансовых затрат, может и просто стечения благоприятных обстоятельств. Нужно знать и причины отклонений. Ими могут быть экономические факторы, политическая нестабильность, слабая организационная работа аппарата, использование устаревших социальных и административных технологий, недостаточная компетентность исполнителей, низкая правовая культура объекта управления, плохое качество самого управленческого решения и др.
В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий крут людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, ученые и общественность. В государственных органах, особенно областного, республиканского и федерального уровней, ежегодно принимается несколько тысяч управленческих решений. Должностные лица массу времени отводят разработке и реализации этих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты документов, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, «состыковывать» и согласовывать различные решения между собой, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других. Естественно, что они, как никто, нуждаются в научно обоснованных технологиях подготовки и реализации управленческих решений.
Особенно это важно с точки зрения организации контроля исполнения и повышения требовательности руководства, повышения дисциплины аппарата управления, его профессионализма и ответственности, овладения демократическим стилем.
По данной теме предлагается провести семинар и практическое занятие.
Разработка, принятие и реализация государственных управленческих решений
1. Управленческие решения и их виды.
2. Государственное управленческое решение: понятие, свойства, отличительные черты.
Практическое занятие следует посвятить разработке государственного управленческого решения и его научной экспертизе.
Нормативные акты:
1. Конституция Российской Федерации. - М., 1993.
2. Федеральный конституционный закон «О Правительстве Российской Федерации» от 31 декабря 1997 г. № 3-ФКЗ.
3. Федеральный Закон «О принципах и порядке разграничения предметов ведения и полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти субъектов Российской Федерации» от 24 июня 1999 года № 119-ФЗ.
4. Федеральный закон «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» от 6 октября 1999 г. № 184-ФЗ.
5. Федеральный закон «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» от 21 июля 2005 г. № 94-ФЗ.
6. Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 8 августа 2001 г. № 128-ФЗ.
7. Федеральный закон «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)» от 8 августа 2001 г. № 134-ФЗ.
8. Указ Президента Российской Федерации «О мерах по проведению административной реформы в 2003-2004 годах» от 23 июля 2003 г. № 824.
9. Указ Президента РФ «О полномочном представителе Президента Российской Федерации в Федеральном округе» 13 мая 2000 г. № 849.
10. Указ Президента Российской Федерации «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» от 9 марта 2004 г. № 314.
11. Постановление Правительства Российской Федерации «Об утверждении правил подготовки нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти и их государственной регистрации» от 13 августа 1997 г. № 1009.
12. Постановление Правительства Российской Федерации «О Типовом регламенте взаимодействия федеральных органов исполнительной власти» от 19 января 2005 г. № 30.
13. Постановление Правительства Российской Федерации «О Типовом регламенте внутренней организации федеральных органов исполнительной власти» от 28 июля 2005 г. № 452.
14. Распоряжение Правительства Российской Федерации «Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2006-2008 годах» от 25 октября 2005 г. № 1789-р.
15. Приказ Федеральной архивной службы Российской Федерации «О типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти» от 27 ноября 2000 г. № 68.
Литература:
1. Абрамова Н. Т. Целостность и управление. - М., 1974. Административное право: Учебник / Под ред. Г.В. Атаманчука- М.,
2006. - С. 68-78.
2. Административное право: Учебник / Под ред. Л.Л. Попова. - М., 2002. - С. 245-273.
3. Атаманчук Г.В. Управление - фактор развития. (Размышления об управленческой деятельности). - М., 2002. - С. 171-298.
4. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М., 2004. - 206 с.
5. Васильев А.В. Теория права и государства: Учебник. - М., 2005.- С. 88-105.
6. Винер Н. Кибернетика и общество. -М.: Наука, 1958.
Т.Галлиган Д., Полянский В.В., Старилов Ю.Н. Административное право: история развития и основные современные концепции: Монография. - М., 2002. - С. 91-142.
8. Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М., 1972. - С. 5-32.
У.Глазунова Н.И. Государственное (административное) управление:
Учебник. - М., 2006. - С. 397-435. 10. Государственное и муниципальное управление: основы теории и организации: Учебник. - Том I / Под ред. В.А. Козбаненко. - М., 2002. - С. 256-306. М.Дегтярев А.А. Принятие политических решений: Учебное пособие.- М., 2004. -414 с.
12. Документационное обеспечение государственной службы: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.И. Горбачева и Н.Н. Шуваловой. - М„ 2006. - С. 47-73.
13. Зотов В.Б. Территориальное управление (методология, теория, практика). - М., 1998.
14. Енгибарян Р.В., Краснов Ю.К. Теория государства и права: Учебное пособие. - 2-е изд. - М., 2007. - С. 407-433.
ХЬ.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М., 2003. - С. 42-84.
16. Эффективный менеджер. Книга 3. Принятие решений. - М., 1996.
17. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - М., 1997.
18.Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления. Пер. с англ. - М., 1992.-Т. 1-5.
19. Юкаева B.C. Управленческое решение: Учебное пособие. - М., 1999.
Управленческое решение это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.
Эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, но и от организации его исполнения или реализации.
Необходимые условия для успешной реализации управленческих решений создаются еще в период его подготовки и принятия, в чем, собственно, и заключается единство процесса решения проблемы. Реализация управленческих решений состоит из следующих процедур или этапов:
1 Доведение решения до исполнителя или организация выполнения решения.
Доведение решения до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подборка исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других факторов. Важнейшая задача руководителя на этом этапе – преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения с помощью методов прямого воздействия и методов убеждения.
2 Контроль за ходом выполнения решения.
В практике управления часто встречается случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителя по уровням управления постепенно искажается, неправильно интерпретируется и комментируется. На этапе доведения решения это выявить не всегда возможно. Поэтому важнейшая задача принявшего решение - следить за тем, как обеспечивается процесс «истолкования решения».
Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от задания, но и в своевременном принятии мер по ликвидации наметившегося отклонения, или, что лучше, предупреждению их.
В процессе контроля первоначальные цели могут модифицироваться, уточнятся и изменятся с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации решения.
3 Внесение, при необходимости, корректив цели и задач.
Причинами существенных корректив УР в процессе их реализации могут быть:
Плохая организация выполнения решения;
Резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами;
Серьезные ошибки, допущенные в самом принятии решения и др.
В ходе реализации решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, позволяющие значительно перекрыть запланированные результаты, что также требует внесения соответствующих корректив.
Оценка полученного результата выполнения УР или подведение итогов реализации УР - это должно быть законом управления .
Итоги должны подводится в любом случае независимо от того, выполнено решение полностью и в срок, досрочно или, наоборот, недовыполнено. Это имеет и социальное и чисто управленческое значение, Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли, это изучение собственного опыта, применение новейших средств и методов управления, проверка эффективности принятого решения, практическая учеба.
Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения управленческой проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления.
