Как можно оценить эффективность обучения персонала. Оценка эффективности обучения персонала

Традиционные подходы к оценке эффективности мероприятий по обучению персонала заключаются в том, что по окончании обучения (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели, как правило, дают свою оценку в виде интервью или заполнения анкет, отвечая на вопросы и выбирая один из предложенных вариантов оценки (баллы):

соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;

применение активных методов обучения;

применение современных средств обучения;

связь образовательных мероприятий с рабочим местом;

качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);

оптимальность количества обучаемых в группе;

организационные условия для проведения занятий;

квалификация преподавательского состава и т.п.

Слушатели ставят организаторам и преподавателям балльную оценку в виде уровня удовлетворенности обучением.

Кроме того, к традиционным методам оценки эффективности обучения персонала можно отнести наблюдение, статистический анализ, самоотчет, тестирование и т.п. Особый интерес для нас представляет анализ нетрадиционных методов оценки эффективности обучения персонала, таких как:

методика Дональда Киркпатрика;

методика Джека Филипса;

методика бипараметрической оценки;

оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI;

модель оценки Блума.

Модель Киркпатрика, описанная в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» предполагает оценку по четырем уровням. Эти уровни определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: "Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным". Вот четыре уровня по версии автора:

Уровень 1 – Реакция (Reaction)

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Он подчеркивает, что реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

Уровень 2 – Научение (Learning)

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Уровень 3 – Поведение (Behavior)

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы.

Уровень 4 – Результаты (Results)

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Он настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);

проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;

проводить оценку до и после программы (если это возможно);

провести оценку несколько раз в ходе программы;

сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Методика Джека Филипса – это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):

Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы.

Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников.

Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

Показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.

Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения, он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание вводит понятие производительности обучения .

Методика измерения эффективности должна учитывать специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк.

Если стоит задача – оценить успешность мероприятий через снижение стоимости бизнес-процесса (правда это только частный случай – снижение издержек), то оптимальным будет следующий набор формул для оценки эффективности обучения.

Частный экономический эффект (E) от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса можно определить следующим образом:

где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.

Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта с затратами, направленными на обучение персонала.

Интерпретация результата: если Е ≥ 0 – следовательно, успех был достигнут, по крайней мере, цель снижения издержек была достигнута, однако – вопрос цены. Поэтому – необходимо определить чистый эффект. Чистый частный экономический эффект от мероприятий по обучению персонала определяется следующим образом:

где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;

–стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.

Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).

Интерпретация результата: если≥ 0 – следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты – деятельность приносит чистый эффект.

Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) улучшилось и т.д.

Более традиционный для восприятия и простой в интерпретации – показатель доходности (рассмотрим как типичный показатель для бизнеса – соотношением чистого дохода к затратам):

Доходность (возврат на инвестиции в обучение) выражается в процентах.

Интерпретация результата: если > 0 – следовательно вид деятельности доходен, иначе – затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта.

Этот показатель удобно применять в случае сопоставления нескольких вариантов или реализованных мероприятий.

Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. Часто оценивая отдельные направления развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых, удачно применяются методы комплексной оценки, например, выясняя вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив подотдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.

Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.

Данные методики сложны к применению, вследствие широты спектра действия, однако, при умелом их использовании достигается не только интуитивная их понятность, адекватность и согласованность, что в целом, позволяет решить обозначенную выше проблему. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий.

Любой HR понимает, что нет смысла проводить обучение без дальнейшей оценки его эффективности.С точки зрения бизнеса измерение эффективности методов развития придает финансовый смысл данным мероприятиям, позволяет компании измерять рентабельность инвестиций. Но есть и другие причины.

Оценка эффективности обучения укрепляет веру сотрудников в необходимость применения знаний, т.к. дает понимание важности изменений для руководства (сродня эффекту контроля). А с точки зрения менеджера по обучению (развитию) персонала процедура оценки определяет дополнительные потребности в обучении, проверяет методологию обучения и позволяет оценивать прогресс.

Благодаря анализу эффективности развития удается выявить устаревшие методы обучения и искоренить работу по типу «процесс ради процесса».

Способы оценки эффективности методов развития

Персонал оценивают в двух направлениях: количественные и качественные показатели .

Нельзя сказать, что какой-то из показателей менее важен, особенно когда целью развития персонала становится повышение результативности работы, следовательно, и прибыли компании. Если не оценивать оба параметра, как правило, инвестиции на обучение становятся не более чем благотворительностью. Честно говоря, в таком случае более результативно было бы перевести эти деньги, например, в фонд спасения животных, так от них было бы больше толку.

Процесс анализа результата придает смысл процедуре обучения, ведь именно для достижения результатов оно и затевалось.

Методы оценки качественных показателей

Вопросник для оценки после обучения

Это один из самых простых и популярных методов. Обычно он строится на серии вопросов, которые задают учащимся.

Например: что они думают о преподавателе, материале, стиле презентации и о чем-либо еще, связанном с программой обучения. Вопросник легко использовать и он дает немедленные результаты.

Сравнение до и после

Данный метод предполагает оценку знаний сотрудников до применения метода развития, а затем выполнение аналогичного теста после тренировки.

При разработке таких оценочных тестов следует иметь в виду ряд правил:
1. Вопросы должны быть короткими.
2. Тест не должен занимать более 10-20 минут.
3. Вопросы необходимо сосредоточить на основных задачах курса. Это позволит четко увидеть, какая информация была воспринята участниками. Но тут важно быть аккуратным в суждениях, ведь материал может быть не воспринят как по причине сотрудника (например, прослушал), так и по вине тренера (не расставил акценты должным образом).
4. Тест необходимо сформулировать на простом и понятном языке.
5. Продуктивнее смешивать истинные, ложные вопросы и с вариантами выбора.

Текущая оценка

Метод сочетает оценку до и после занятий. Как правило, такую оценку проще проводить тренеру или менеджеру по обучению. По завершению информационного блока участникам задают несколько открытых вопросов.

Например:

Такой опрос позволяет менеджеру по обучению корректировать программу, опираясь на ее воспринимаемость: заменять темы или возвращаться к пройденному материалу. Данный подход позволяет получить максимальную отдачу как менеджеру по обучению (в виде результата), так и обучающимся (в виде знаний и умений). При многодневном обучении оценку поводят в конце дня, чтобы внести необходимые изменения в работу группы на следующий день.

Анализ по модели Киркпатрика

Методика оценки Карпатрика уже давно и успешно используется многими HR-ами для изучения эффективности развития персонала. Модификаций и способов применения методики очень много, но за основу берется последовательное измерение:

1. Реакции на обучение.
Оценивается насколько программа курса устраивает обучающихся, как они реагируют на обучение и как планируют использовать знания в работе.

Практика показывает, чем больше мотивация на обучение, тем сильнее реакция на него и выше его оценка сотрудниками. Максимальной мотивации можно достичь, давая прозрачное разъяснение важности изучаемого блока для реализации основного функционала. Если сотрудник слабо понимает силу влияния того или иного процесса на работу, то положительной реакции ждать не стоит.

2. Усвоения материала.
Этап предполагает изучение мнений о доступности и конкретности пройденного курса обучения.

3. Перемены поведения.
Важно понимать, как меняется деятельность людей после обучения, применяются ли новые методики, правильно ли используются, в нужное ли время.

4. Улучшения результата.
Во время оценки необходимо понять, как обучение улучшило показатели бизнеса: понимают и предпринимают ли сотрудники действия, необходимые для достижения результата, владеют ли они всеми знаниями, умениями и навыками для реализации этих действий и осознают ли важность их применения, хотят ли выполнят данные действия.

Опираясь на теорию Кирпатрика, можно создать матрицу оценки эффективности любого метода развития персонала.

Тема обсуждения/анализа с сотрудниками	Что оценивать	Комментарии
Цели компании	Понимание и осознание целей.	Любое обучение организовывается для достижения целей предприятия. Если сотрудник не понимает ради чего его учат, то информация пройдет мимо.
Что они должны сделать, чтобы прийти к цели	Четкое, структурированное описание порядка действий. С ответами на вопросы: как, зачем, почему и когда.	Если у коллектива не прозрачного и детализированного понимания того, что нужно сделать, чтобы повлиять на результат – они просто не смогут это реализовать.
Чем обучение помогло для выполнения вышеперечисленных действий	Понимают ли сотрудники новый материал и видят ли целесообразность его применения в работе.	Информация даст понимание ценности программы для работников и качества преподнесения материала.
Какие возможности видят для себя в применении материала.	Достаточен ли уровень мотивации на применение знаний.	Люди выполняют работу с полной отдачей только, когда их греет ее результат и возможности, которые он открывает.

Методы оценки количественных показателей

Обучение – достаточно дорогое удовольствие, оно потребляет ресурсы времени, оборудования и персонала. Именно поэтому оценка окупаемости должна быть неотъемлемой частью любой учебной программы. В этом вопросе также поможет модель Кирпатрика. Ее доработали и добавили еще один этап – окупаемость обучения (ROI).

ROI рассчитывает так: (выгоды – затраты)/затраты * 100%

Пример расчета^
Допустим, для обучения сотрудников был нанят тренер. Стоимость его работы 30000 рублей. Для обучения потребовался инвентарь на 3000 рублей. Аренда аудитории для тренинга обошлась еще в 5000 руб. Итого расход составил 38000 руб. За первый месяц после обучения, специалисты научились продавать дополнительные услуги и вместо привычных 50 000руб. получили оплату счетов на сумму 100 000 руб.Таким образом, прибыль от обучения составила 50 000 руб.

В данном случае коэффициент окупаемости рассчитываете так: (50 000 – 38 000)/38000 = 0,315. Для того чтобы понять процент, умножим на 100. Таким образом, коэффициент окупаемости тренинга, начиная с первого месяца, составил 31%. Получается, если суммы оплат дополнительных услуг клиентами не будут уменьшаться и в последующие месяцы, то тренинг окупится примерно за 3 месяца, а дальше будет приносить прибыль.

Интерпретировать показатели ROI достаточно просто, если результат получился больше 100% , то вложения окупаются.

Каждый руководитель определяет для себя самостоятельно, какую окупаемость и за какой промежуток времени считает приемлемой.Для более точных расчетов в расходы можно добавить стоимость упущенной выгоды за время обучения и оплату труда за этот же период.

Ведь во время обучения сотрудники не приносят прибыль, но получают привычный оклад. Таким образом, можно сравнивать эффективность разных программ обучения и выбирать для себя ту, которая имеет наибольший процент возврата.

Дополнительные критерии оценки эффективности обучения персонала

Количественной оценке может подвергаться не только финансовая составляющая. Оценка эффективностиуместнав различных показателях, рассмотрим некоторые из них.

Анализ процента брака продукции, количества персонала и текучести кадров. В конечном итоге данные показатели ведут к анализу снижения затрат на данные процессы.

Продолжительность применения знаний– немаловажный параметр оценки эффективности развития персонала. Чем дольше коллектив использует новинки в работе, тем дольше держится положительный эффект. Следовательно, после оценки можно сделать выбор в пользу той программы, которая оставляет после себя более длинный хвост.

Изменение скорости выполнения задач или реакции на внеплановые ситуации. Статистика говорит, что многие компании привыкли работать в форс-мажорах, но не все с ними справляются должным образом: кого-то такие ситуации на долго выбивают из колеи. Важно оценить понижение затрат на последствия из-за ошибок.

Если организация в ходе своей деятельности активно использует оборудование, то оно периодически приходит в негодность. Увеличение срока службы оборудования в результате применения эффективных методов развития персонала также подлежит оценке.

Обучение без анализа его результатов также бессмысленно, как оценка окупаемости без дальнейших действий по улучшению. А оценка качественных показателей поможет понять, какие методы необходимо скорректировать, а возможно и полностью заменить.

Любая программа обучения и развития призвана содействовать росту эффективности или производительности труда работников, формированию такого рабочего поведения, которое обеспечит достижение целей и задач, стоящих перед организацией. Следовательно, программа обучения и развития может быть признана эффективной в том случае, если результаты, полученные по завершении обучения, будут превосходить затраты на его проведение.

Анализ отдачи от обучения и развития персонала требует больших временных затрат, высокой компетенции специалистов, проводящих эту оценку. Однако многие организации не проводят такую оценку, считая, что любое обучение оправдывает себя. Такой подход имеет право на существование, но при этом надо учитывать, что обучение и развитие персонала является дорогим мероприятием, чтобы полагаться на случай. Подготовка работников должна иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно или качественно.

По мнению начальника управления по работе с персоналом «Райффайзенбанка», для «профессионального обучения есть вполне конкретные показатели. Например, после обучения программе Excel, насколько сократилось время подготовки отчетов. Эту цифру можно легко перевести в человеко-часы и конкретные суммы. Или, к примеру, после обучения продажам, насколько увеличилось количество встреч и подписанных договоров. Если же заходит речь о лидерских качествах, личной эффективности, то показатель ROI выделить предельно сложно. Но возможно. Для нас один из измерителей эффективности руководителя - это показатель вовлеченности сотрудников его подразделения и его динамика от года к году. Иногда достаточно и мнения заказчика, когда его ожидания превзошли ожидания» .

Для определения эффективности обучения и развития работников следует организовать контроль за всеми этапами обучения и развития персонала.

Контроль представляет собой процесс сопоставления фактических результатов с поставленными задачами. Хорошо налаженный контроль позволяет своевременно совершенствовать и корректировать все этапы обучения и развития персонала.

Виды контроля:

предварительный;
текущий;
заключительный.

По форме осуществления все виды контроля схожи, так как имеют одну цель: способствовать максимальной близости фактически получаемых и запланированных результатов. Отличительным моментом является время осуществления контрольных мероприятий. Характеристика видов контроля за проведением программ обучения и развития работников представлена в табл. 8.1 173 .

Характеристика видов контроля

Таблица 8.1

Вид контроля	Характеристика вида контроля
1. Предварительный	1. Организованный контроль, основной задачей которого является проверка готовности к началу проведения программ. 2. Направлен на выявление возможных ошибок до их появления. 3. Предназначен для разработки и реализации мер по выявленным отклонениям
2. Текущий	1. Реализуется в процессе выполнения работ. 2. Нацелен на недопущение появления отклонений от намеченных планов. 3. Реализуется принцип обратной связи, позволяющий оценить качество и внести необходимые коррективы
3. Заключительный	1. Реализуется после завершения запланированных работ. 2. Направлен на итоговую оценку качества запланированных работ и сравнение полученных результатов с требуемыми. 3. Результаты контроля используют при разработке будущих планов, что позволяет избежать ошибок

Программы обучения и развития персонала должны иметь конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.

Анализ отдачи от обучения и развития может проводиться с использованием различных тестов, экзаменов, практических заданий и др. Оценку могут проводить как сами сотрудники, специалисты, эксперты компании, так и их преподаватели или специально созданные комиссии.

При определении эффективности обучения и развития работников важно контролировать все требования к организации учебного процесса, который включает в себя следующие элементы:

разработка программы;
подбор преподавателей и тренеров;
методы проведения обучения;
состав обучающихся работников;
оснащение учебного процесса;
входной контроль знаний;
текущий контроль знаний;
выходной контроль знаний.

Затем приступают к оценке результатов учебного мероприятия (программы) по следующим критериям:

1. Реакция сотрудника, прошедшего обучение. Принимается во внимание мнение самого сотрудника. Важно узнать, как он оценивает обучение, понравилась ли ему предложенная программа, не была ли нагрузка чрезмерной. Как правило, для этого используются разнообразные анкеты и опросные листы.
2. Усвоение материала. Определяется объемом усвоенной информации, как правило, при помощи тестов, собеседования или интервью.
3. Изменение поведения сотрудника. Определяется, как изменилось поведение работника, в какой степени он использует полученные в ходе обучения знания и навыки, присутствует ли эмоциональный подъем в коллективе.
4. Рабочие результаты. Оценка реальной выгоды, которую после обучения получила организация.

Например, в турфирме до прохождения обучения менеджеров по продажам количество проданных путевок составляло 100 в месяц, а после обучения - 140. В этом случае можно говорить об успешности обучения.

В организации, где профессиональное обучение и развитие - ценность, вероятность проведения эффективного обучения гораздо выше, чем там, где этому аспекту не уделяют должного внимания.

Из всех факторов высокой эффективности обучения и развития главным является фактор, характеризующий действия руководства организации до, во время и после обучения.

Поддержка обучения и развития персонала со стороны высшего руководства характеризуется:

включением обучения и развития в перспективный и оперативный планы работы кадровой службы;
предварительной оценкой и уточнением потребностей организации в обучении и развитии работников;
выделением финансовых средств в необходимом объеме на обучение и развитие;
своевременным информированием работников и их руководителей о возможности и необходимости прохождения обучения и развития;
ознакомлением с результатами обучения и анализом их результативности.

Отдельные компании используют следующие показатели для оценки параметров обучения и развития персонала.

1. Количество обученных за год сотрудников компании.

Этот показатель зависит не только от развития системы обучения, но и от размера компании. Крупная компания ежегодно обучает больше работников, чем средняя. При установлении плана по данному показателю следует помнить, что в компании есть группы сотрудников, которые могут проходить различное обучение в течение года. К таким работникам относятся руководители, специалисты, бухгалтеры и юристы, направляемые на краткосрочные семинары и тренинги по проблемам изменяющегося законодательства, нормативных документов и т.п. Этот показатель оценивает динамику объема обучения в компании при относительно стабильной численности ее персонала. Если численность компании существенно меняется по годам, то для анализа динамики развития обучения, а также для сравнения показателей обучения компании с другими аналогичными компаниями необходимо применять такой показатель, как отношение числа обученных за год сотрудников компании к общей численности сотрудников организации.

2. Объемный показатель обучения.

Этот показатель характеризует объем обучения, приходящийся в течение года на одного сотрудника компании. Измерить его можно в человеко-часах или человеко-днях. Поскольку отдельные учебные программы или курсы могут продолжаться и менее одного дня, пересчитывать часы в дни можно из расчета 1 день - 8 часов.

Практика успешных компаний характеризуется объемом обучения на одного сотрудника, составляющим от 3 до 10 человеко-дней на одного сотрудника в год. В последние годы в мире наблюдается тенденция к снижению объема аудиторного обучения за счет расширения обучения с помощью компьютера и дистанционного обучения.

3. Экономический показатель обучения.

Этот показатель может быть оценен с учетом двух основных характеристик самого мероприятия (программы) - продолжительности и количества участников. Его используют для экономической оценки групповых видов обучения, поэтому на практике его следует рассматривать как стоимость 1 дня (часа) обучения на одного обучаемого. Данный показатель можно назвать общим измерителем экономической эффективности обучения. Чем этот показатель меньше, тем большее количество сотрудников можно обучить при меньших затратах.

Затраты на обучение и развитие рассматриваются как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей и задач. Затраты на обучение и развитие персонала можно рассчитать с учетом потенциальных преимуществ (рис. 8.1) .

Рис. 8.1

Пример. Компания проводила в учебном центре обучение сотрудников. Цена одного курса: 26 000 руб. (оплата тьютера, затраты на подготовку помещения, аренда и т.д.). Заработная плата сотрудника в компании - около 200 руб./ч. Длительность обучения - 16 часов. Стоимость обучения сотрудников можно рассчитать по формуле

О =(ДхГ) + Ц к,

где 5 0 - стоимость обучения; /? - заработная плата сотрудника; / - объем курса (в часах); П - цена курса. Тогда

200 X 16 + 26 000 = 29 200 руб.

В часы, занятые обучением, работники не производят материальных ценностей, следовательно, компания несет двойные потери: недополучает прибыль вследствие отвлечения от работы и затрачивает средства на обучение.

Затраты на обучение и развитие можно оценивать относительно прибыли и относительно фонда заработной платы, а также в расчете на одного сотрудника. Экономическая эффективность обучения соотносится так же, как цена и качество любого товара или услуги, а именно: чем ниже цена, тем, как правило, ниже и качество.

Например, в ПАО «Ростелеком» оценка эффективности обучения - один из важных этапов обучения персонала.

Оценка эффективности является инструментом контроля над:

результативностью используемых методов, форм и способов обучения;
правильностью выявления потребности в обучении;
своевременностью проведения обучения;
общей результативностью мероприятий по обучению и развитию персонала;
результативностью финансовых вложений в обучение и развитие персонала;
измерением влияния человеческого фактора на бизнес-результаты компании;
повышением прозрачности и управляемости организации обучения.

С помощью критериев оценки обучения можно определить эффективность различных способов оценки (табл. 8.2).

После анализа результатов обучения любым из перечисленных способов сотрудник по работе с персоналом в ПАО «Ростелеком» выявляет лучший и при необходимости готовит предложения по совершенствованию обучения.

Без оценки эффективности процесса обучения невозможно выстроить систему обучения и развития, которая обеспечивает необходимые бизнес-результаты. Д. Киркпатрик предложил формулу для описания цикла обучения: реакция - обучение - поведение - результаты.

Эффективность способов оценки

Оцениваемый критерий		Способы оценки
1. Степень удовлетворенности участника обучения	Степень удовлетворенности участника обучения: полезностью обучения; программой и преподавателем; подготовкой и администрированием обучения	1. Анкетирование/ интервьюирование участника обучения 2. Интервьюирование линейным руководителем участника обучения для определения удовлетворенности последнего пройденным обучением
2. Степень усвоения учебного материала	Изменение знаний, навыков, установок и мотивации участника обучения	1. Анкетирование самооценки знаний, навыков, установок, мотивов участником обучения 2. Анкетирование /интервьюирование тренера /преподавателя (отчет) 3. Контрольные упражнения (специально разработанные тесты, опросники и задания, позволяющие качественно измерить изменения)
3. Динамика изменения рабочего поведения участника обучения, в том числе его компетенций	Изменение рабочего поведения и компетенций участника обучения. Комплексное применение на практике полученных на тренинге знаний и навыков	1. Наблюдение тренера-консультанта за работой участника обучения 2. Регулярная оценка (аттестация) 3. Оценка 360°
4. Динамика изменения результатов деятельности участника обучения	Изменение результатов достижения индивидуальных целей участника обучения, бизнес-показателей группы и структурного подразделения в целом после проведенного обучения	1. Оценка индивидуальных результатов 2. Оценка результатов подразделения
5. Динамика изменения результатов деятельности компании и финансовый эффект от обучения	Эффективность от вложения инвестиций в обучение	Эффективность: доход от программы - затраты на программу

Также он четко сформулировал критерии для всех четырех уровней оценки (табл. 8.3) .

Четыре уровня оценки обучения Д. Киркпатрика

Таблица 8.3

	Что оценивается	Ключевые вопросы
Уровень 1: «Реакция»	Как участники реагируют на обучающее событие	Понравился ли участникам процесс обучения? Что они планируют делать с новыми знаниями и навыками?
Уровень 2: «Обучение»	Насколько участники усвоили знания, навыки и сформировали необходимые отношения по завершении обучающего мероприятия	Какие навыки, знания, установки изменились после обучения? Насколько значительны эти изменения?
Уровень 3: «Поведение»	Как участники применяют на рабочем месте то, что они узнали во время обучения	Изменили ли участники свое поведение на рабочем месте после обучения?
Уровень 4: «Результаты»	В какой степени по итогам обучения достигнуты намеченные результаты	Оказывают ли изменения в поведении участников положительное влияние на организацию?

Данная модель актуальна для оценки эффективности обучения и сегодня, кроме того, специалисты добавили пятый уровень оценки.

Уровень 5: «Рентабельность инвестиций». Оценка эффективности на этом уровне позволяет получить ответ на важный для бизнеса вопрос: «Что дало обучение для развития бизнеса?»

С точки зрения экспертов, эта модель имеет слабые и сильные стороны. Легкость понимания для всех обучающихся людей, не только для специалистов в области обучения является сильной стороной модели Д. Киркпатрика. Ограничения модели заключаются в упрощенном подходе; уровни оценки не выходят за рамки обучения и др.

Продолжая развивать свой подход к оценке обучения и развития, специалистам по обучению необходимо изменить принципы своей работы, научиться создавать реальные ценности для бизнеса и убедительно демонстрировать важность этих ценностей. В качестве исходного пункта обучающему (тренеру, преподавателю) необходимо обсудить с руководителями:

1) ожидания бизнес-лидеров;
2) их понимание успеха;
3) какие наблюдаемые и измеримые показатели успеха будут использоваться для оценки результата (уровень 4).

Итогом работы на этом этапе должно стать определение ожидаемых результатов. Затем специалисты по обучению и развитию должны обсудить с руководителями среднего звена, какое именно поведение критически важно для того, чтобы добиться намеченных результатов (уровень 3). Только после этого они могут приступить к проектированию учебных мероприятий (уровни 1 и 2).

На этой основе можно обеспечить:

эффективное применение новых навыков и закрепление изменений в проведении на рабочем месте (уровень 3);
достижение бизнес-целей (уровень 4);
реализацию задач в области управления талантами (уровень 4). Чтобы эффективность полученных знаний, навыков и опыта

в процессе программ обучения и развития усиливало бизнес-результаты, работник на своем рабочем месте должен получить поддержку и признание руководителей в их применении. Без этой поддержки успешно применяется на практике лишь 15% новых знаний, навыков и установок, что снижает ценность обучения для бизнеса.

Большое значение в оценке эффективности обучения и развития играют сами методы оценки.

Хрипунова М. Обучение персонала-2016: как учить, чтобы получать прибыль, неординарные методы //Директору по персоналу. 2016. № 2.
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. - М.: Юрайт, 2015.
Киркпатрик Д.Л.,Киркпатрик Д.Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу. М.: Эйч Ар Медиа, 2008.

Анализ работ по теории управления персоналом, позволяет говорить о том, что существуют различные подходы к оценке эффективности системы обучения персоналом. Между тем, теоретики и практики склоняются к мнению о важности и необходимости оценке эффективности системы обучения персоналом.

Следует отметить, что любая организация, проводящая обучение сотрудников, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Обучение будет считаться эффективным, если его результаты послужат вкладом в достижение целей компании.

Оценка эффективности обучения является заключительным этапом управления развитием персонала. Руководство организации должно выработать единый подход по оценке эффективности обучения персонала и включает:

Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение;

Удовлетворенность руководителя результативностью обучения сотрудника;

Расчет результативности обучения всех категорий обученного персонала с учетом видов обучения (повышение квалификационного разряда; обучение на семинарах и тренингах; обучении вне организации).

Расчет эффективности обучения персонала с учетом видов обучения (повышение квалификационного разряда; обучение семинарах и тренингах, проведенных в организации; обучении вне организации).

Теоретики и практики управления выделяют качественные и количественные методы оценки эффективности обучения.

Количественный метод оценки результатов обучения позволяет определить общее количество сотрудников, прошедших обучение, общий коэффициент квалифицированности кадров, затраты на обучение.

Следует отметить, что экономическая эффективность может рассчитываться путем определения затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании.

Анализ сложившийся практики обучения персонала позволяет говорить о том, что значительные трудности при оценке эффективности обучения могут возникнуть при попытке выразить это в цифрах.

В целом, обучение персонала является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов. Так как определение результатов, которые достигаются с помощью обучения сотрудников, связано с определенными трудностями, выявляется экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету.

Для экономической оценки эффективности обучения можно сравнить показатели до и после обучения:

Объем продаж;

Клиентская база;

Количество жалоб;

Время выполнения работ.

При этом методе определяется, как обучение влияет на производственные показатели компании. Затем производится оценка экономической эффективности проводимого обучения.

Экономическая оценка результатов обучения основывается на целесообразности осуществления вложений в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае:

Если приращение больше нуля (D < C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в коммерческом процессе), то инвестиции окупаются и целесообразны. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в n-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Если D > C, то инвестиции в данную программу являются нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.

Целесообразность программы по обучению персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.

Количественный анализ результатов обучения используется для разработки социального паспорта предприятия. Однако количественный метод не позволяет оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям предприятия.

Качественные методы оценки результатов обучения сотрудников позволяют определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства.

Модель Киркпатрика, предполагает оценку по четырем уровням:

Реакция слушателей на программу обучения (эмоциональный критерий);

Оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения (профессиональное тестирование);

Оценка поведения на рабочем месте (экспертная оценка);

Оценка влияния программы обучения на деятельность организации.

Анализ сложившейся практики в области управления персоналом, позволяет выделить следующие способы качественной оценки результатов обучения:

Оценка знаний в конце обучения;

Оценка знаний и навыков в условиях рабочей ситуации;

Оценка влияния обучения на показатели производства;

Экономическая оценка.

С помощью оценки знаний в конце обучения можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. В процедуре оценки участвуют только преподаватели и слушатели. В этом случае используются экзамены или зачеты.

Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях рабочей ситуации проводится руководителем, как правило, через определенный промежуток времени после обучения. Этот метод позволяет оценить степень практического использования полученных знаний и навыков.

Определение влияния обучения на показатели производства иногда рассматривается как основной оценочный уровень. Он связывает результаты обучения с требованиями функционирования и развития компании. Показатели влияния обучения на производство могут быть выражены в физических параметрах численности персонала, коэффициентах (текучести кадров, количества брака) и т.д.

Однако отсутствуют комплексные методы анализа, которые позволяют точно определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

В целом, следует отметить, что для оценки эффективности системы обучения следует использовать как качественные, так и количественные методы. Эффективная методика оценки должна включать в себя качественные показатели (служащие инструментом прогнозирования) и количественные (оценивающие результаты прошлого периода).

После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу управления персоналом.

В компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала.

Для определения того, насколько эффективно оказалось обучение персонала, необходимо определить, что было на входе и что получилось на выходе. Система контроля должна включать в себя:

Входной контроль;

Текущий контроль (при длительных программах);

Заключительный контроль;

Контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Осуществлять такой контроль может руководитель. Для предприятий гостиничного сервиса актуальным является проведение анкетирование клиентов, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т.д. Многие клиенты заполняют соответствующие анкеты, по которым рассчитывается индекс удовлетворенности клиентов.

В заключении следует сказать о результатах и преимуществах, которые может принести организации эффективная система обучения персонала.

Обучение персонала будет способствовать росту производительности труда. Обучение способствует вхождению новых сотрудников в коллектив и достижения ими необходимого уровня эффективности. Оценка обучения будет способствовать выявлению и сохранению знаний сотрудников.

Обучение персонала направлено на легкое внедрение организационных изменений, что приведет к уменьшению сопротивления изменениям. Обучение укрепит лояльность сотрудников и клиентов, приведет к росту вовлеченности. Наконец, обучение обеспечит преемственность сотрудников на важных должностях, внутренний рекрутинг.

В целом, внедрение системы обучения может способствовать адаптируемости персонала предприятия туриндустрии к меняющимся условиям и позволит обеспечить стратегическое конкурентное преимущество организации.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что оценка эффективности процесса обучения позволит осуществить контроль за реализацией программы обучения. Она позволит проанализировать слабые стороны, провести мониторинг эффективности, качества, результативности обучения.

Технологии оценки эффективности обучения персонала выступают в настоящее время важнейшим звеном в системе управления кадрами. А также они являются одной из значимых составляющих общей политики развития предприятия.

Лишнее звено или надежный инструмент управления?

Несмотря на данный озвученный факт, большое количество представителей руководящего состава компаний рассматривает анализ эффективности обучения персонала как лишнее звено в системе осуществляемой деятельности. Весьма распространено суждение о том, что затраты временного и финансового характера, направляемые на решение вопросов, связанных с оценкой эффективности обучения персонала, не приносят предприятию никакой выгоды и входят в число нерентабельных методов работы.

Конечно, для так называемых фирм-однодневок, стремящихся получить только сиюминутную выгоду, не нацеленных на успешное и долгосрочное развитие, суждение подобного плана вполне оправданно. Но для крупных компаний, ставящих глобальные цели и настроенных на то, чтобы занимать в рамках профильных рынков ключевые позиции (и занимать их долговременно), такое отношение к данному вопросу видится неразумным.

Какие плюсы обеспечивает аудит?

Для того чтобы четко представить то, какие «опции» обеспечиваются предприятиям благодаря оценке качества обучения сотрудников, следует перечислить преимущества использования этих оценочных технологий. В числе плюсов можно выделить:

возможность оценить то, как повышение квалификации работников отражается на качестве и динамике развития предприятия;
гармонизация степени профессиональной подготовки сотрудников с лучшими отечественными и зарубежными форматами;
показатели эффективности кадрового обучения отвечают на вопрос о том, верно ли был сделан выбор обучающей организации (то есть появляется возможность оценить уровень работы выбранных контрагентов);
обеспечение динамичного развития профессиональных компетенций сотрудников;
содействие грамотному построению политики в сфере подготовки и обучения специалистов;
возможность осуществлять мониторинг навыков и умений работников;
создание более прочной основы для отслеживания профессионального роста специалистов (либо снижения уровня их компетенций);
аудит кадровой подготовки содействует в результате более качественному функционированию компании, повышению производительности труда;
достигается больший экономический эффект деятельности организации.

Технология построения системы оценочных мероприятий

В случае когда руководство компании принимает решение внедрить систему оценки качества подготовки сотрудников, возникает вопрос о том, как наиболее грамотно оценить эту деятельность. Производить верный расчет в данном направлении — вещь весьма сложная и трудоемкая.

В целом же эксперты склонны к тому, чтобы выделять четыре основных способа оценки профессионального обучения.

Первый способ строится на оценке способностей, навыков и профильных знаний работников в ходе обучения и после завершения данного процесса. В рамках второго способа анализируются навыки, умения и профессиональные знания, что называется, конкретно в условиях производства.

Третий способ можно назвать более глобальным, потому как он основывается на мониторинге влияния обучения на те производственные показатели, которых достигает предприятие. Четвертый способ можно назвать как «экономическая эффективность», то есть это способ экономической оценки.

Если же говорить более конкретно, следует подчеркнуть, что сегодня существуют разнообразные модели оценки результатов обучения. Но практически каждая из них является многоступенчатой. Это во многом связано с тем, что аналитические процессы, реализуемые в данном направлении, весьма масштабны и ответственны.

Приведем в качестве примера одну из моделей, содержащую методы оценки обучения работников предприятия.

Данная модель содержит в себе четыре уровня мероприятий, связанных с оценочным аудитом.

Итак, разберем первый уровень. Его можно назвать следующим образом — «реакция». Исходя из этого названия, ясно, что на данном уровне проводится анализ того, как сотрудники реагируют на обучающие программы. Кроме прочего, оценивается степень удовлетворенности работников обучающей деятельностью.

Как конкретно работает механизм оценки в данном случае? Один из вариантов — это формирование специальных анкет, содержащих в себе соответствующие вопросы. Анкетирование поможет оценить такие показатели, в частности, как:

достижение целей обучения;
уровень выполнения заявленной изначально программы обучения;
степень предметности знаний, то есть их практическая полезность;
грамотность, эффективность и качество преподавания (оценивается и то, насколько доступно преподносилась обучающая программа);
обеспеченность методическими материалами;
условия, в которых осуществляются процессы обучения.

Итак, с первым моментом разобрались. На втором уровне производится оценка усвоения знаний работниками. На этом этапе собирается информация, связанная с тем, в какой степени достигнуты цели и задачи обучения. То есть аудиторы анализируют то, сколько новых знаний было приобретено, какие дополнительные навыки развиты в рамках программ обучения, были ли получены участниками процесса более совершенные профессиональные компетенции.

Такая оценка степени накопления новых знаний и умений производится с помощью тестов: до начала обучения замеряется исходный уровень существующих навыков и знаний, такие же замеры делаются после прохождения обучающих курсов. Сравнительный анализ тестов, пройденных работниками «до» и «после», позволит выявить степень прироста новых компетенций.

Кстати, для получения более объективной и точной оценки можно организовать тематическую деловую игру или дать работникам соответствующее практическое задание. Результаты такого «экзамена» помогут осуществить адекватный анализ развития персонала, обеспеченного за счет реализации обучающих технологий.

Третий уровень называется так — «оценка поведения». Здесь определяется, в какой степени полученная в ходе занятий информация трансформирована в практические умения сотрудников, то есть насколько новые знания применимы в рамках конкретного производственного процесса. Иными словами, определяется степень предметности знаний, насколько прикладной характер они имеют. Безусловно, такую оценку может осуществить только линейный руководитель — за счет наблюдения за работой сотрудников, прошедших спецкурсы.

Существует и еще одна методика. Она тоже связана с анкетированием. Только в этом случае опрос проводится среди коллег обученных специалистов. Полученные результаты сопоставляются с теми, которые планировалось достигнуть в ходе внедрения программ повышения квалификации.

Разберем, наконец, четвертый уровень. Он именуется как «оценка результатов». На этом этапе консолидируется вся полученная в рамках анализа информация. Но основой аналитической работы на данном этапе является оценка выгоды обучения и рентабельности вложений, направленных на профессиональное совершенствование работников.

Подтверждаем документально

Любая деятельность, имеющая точный вектор и четкий алгоритм, «обречена» на успех.

Не является исключением и кадровая политика, в частности, такая ее составляющая, как оценка качества повышения квалификации специалистов.

Предприятиям, нацеленным на осуществление такой оценочной деятельности, рекомендуется разработать и утвердить специальный документ, который будет регулировать комплекс мероприятий по анализу качества обучения сотрудников.

Созданная документальная база позволит исключить множественные ошибочные действия, нередко совершаемые предприятиями в данной сфере.

И поможет верно структурировать политику оценки качества и потенциала применяемых обучающих программ.

Итак, для грамотного управления этой деятельностью компании лучше разработать Положение об оценке эффективности обучения персонала.

Что оно должно собой представлять.? Отметим ключевые компоненты данного документа:

Общие постулаты, прописывающие того, кто занимается работой по оценке эффективности обучения персонала, разъясняющие цели и задачи оценочных мероприятий.
Порядок проведения оценки эффективности обучения персонала. Этот раздел Положения прописывает ход осуществляемой деятельности.
Анализ результатов обучения персонала.
Разработка мероприятий по совершенствованию процесса обучения.

Проведенный анализ такой социально ориентированной деятельности, как аудит обучения сотрудников, необходимый для совершенствования политики управления кадрами, действенный для системы развития персонала, а также важный для развития организации в целом, позволяет вынести следующее ключевое суждение. Несмотря на негативное отношение многих руководителей к данному сегменту работы (к оценке технологий обучения сотрудников), он относится к значимым направлениям общей стратегии предприятия.