В современных реалиях стремительных темпов развития технологий, высокой конкуренции и динамичного развития подходов к управлению, компания, которая не вкладывается в развитие, обучение и оценку персонала, по меньшей мере, поступает недальновидно. Тем более, принимая во внимание некую архаичность систем образования: как профессионального, так и высшего, которые беспроглядно отстали от постоянно меняющихся требований рынка. Поэтому любая организация, стремящаяся завоевать или удержать лидирующие позиции, уделяет повышенное внимание обучению и развитию персонала.
Однако неизменно возникает вопрос о необходимости оценки эффективности обучения персонала. Затраты на обучение всегда значительны, и в связи с этим разумно требовать оценку экономической эффективности вложений.
На сегодняшний день многие компании ограничиваются заполнением оценочных анкет по итогам тренинга: «Понравился ли тренинг/ тренер?», «Оцените организацию тренинга?», «Был ли тренинг полезным?», «Будете ли Вы использовать полученные навыки в повседневной работе?» и т.п. Подобный метод является только небольшой частью методики оценки эффективности обучения персонала, и применим только для начального подведения итогов конкретного мероприятия, на обучение, внутренней удовлетворённости, а также работы конкретных людей из кадрового отдела, но никак не эффективности программы обучения в целом.
В международной практике с успехом используются несколько методов оценки эффективности обучения персонала.
Наиболее известная из них – четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика, которая на сегодняшний день считается классической. Модель была предложена в 1959 году и опубликована в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» (Four Levels Evaluation Program).
Модель оценки эффективности обучения персонала Д. Киркпатрика
Ступень 1 Реакция . Измеряется первичная реакция на программу обучения, так называемый «фидбэк» или обратная связь: интерес, полезность и качество материала, оценивается тренер и его навыки, сложность или доступность подачи материала, организация обучающего мероприятия.
Применяемые инструменты : , Интервью, Фокус-группы.
Ступень 2 Усвоение . Измеряется степень усвоения новых знаний/навыков участниками, а также, каким образом они планируют применять приобретенные навыки на рабочем месте.
Применяемые инструменты: Экзамен, Тесты на усвоение материала, Тесты на проверку практических навыков, Составление плана, Обучение других сотрудников.
Ступень 3 Поведение . Измеряется, каким образом изменилось общее поведение участников, и в какой мере участники тренинга используют новые знания и навыки на рабочих местах.
Применяемые инструменты: Контрольный чек-лист оценки изменения рабочего поведения (обзор работы, проверка планов действия – разрабатывается по принципу оценки 360 0), KPI, Сбалансированная счетная карта.
Ступень 4 Результаты. Измеряется, в какой степени были достигнуты поставленные цели, а также каким образом изменение в поведении влияет на организацию в целом, то есть определяются и анализируются изменения в бизнес-показателях организации. Результаты должны оцениваться на протяжении хотя бы трех месяцев после окончания тренинга для того, чтобы можно было увидеть отложенные эффекты.
Применяемые инструменты : KPI (показатели должны быть выбраны до начала обучающей программы)
Стоит отметить, что при использовании всех уровней модели, процесс оценки эффекта обучения становится очень трудоемким и затратным, и не всегда целесообразным с точки зрения стоимости. Четвертый уровень наиболее сложен для анализа, поскольку требуется отследить динамику бизнес-показателей организации (увеличение производительности, увеличение продаж, улучшение качества и т.п.). В 1975году Киркпатрик издал книгу « » (Evaluating Training Programs), где он описал применение модели в новых реалиях и не только для оценки результатов обучения персонала, но и для процесса управления изменениями в организации. Кроме того, было предложено использовать модель в обратном порядке, начиная с четвертого уровня к первому, то есть сначала должны быть определены ожидаемые результаты, выбраны методы и ключевые показатели — в таком случае конечная оценка будет менее субъективна.
Процесс экономической оценки обучения персонала
В 1991 году Джек Филипс, американский эксперт по работе с персоналом и директор института ROI, дополнил модель Киркпатрика пятым уровнем – ROI (Return on Investments – Возврат на инвестиции). Фактически он ввел конкретный количественный показатель в систему оценки обучения персонала, как расчет процентного соотношения прибыли от обучающего мероприятия к затратам на него:
Кроме того, он отметил, что оценка эффективности – это не отдельная программа, а интегральная часть системы. Оценку необходимо выполнять на всех этапах процесса обучения, начиная с оценки потребностей в обучении и развитии персонала, затем во время и после проведения программы, а также спустя определенное время, когда результаты будут более очевидны. Благодаря такому подходу стало возможным сделать обучение экономически эффективным: провести оценку программы обучения как бизнес-инструмента, а также показать прямую зависимость между увеличением продуктивности организации и системой обучения персонала.
V-модель Дж.Филипса
Еще одна довольно известная модель «Таксономия Блума». Бенджамин Блум предложил эту модель в 1956 году. Основная идея модели состоит в развитии потребности в анализе, саморазвитии, ответственности и самодостаточности самих учащихся, другими словами «научить сотрудников учиться» и применять полученные знание в ежедневной жизни. От работодателя в этом случае требуется создание необходимой для обучения базы, благоприятной для обучения атмосферы и мотивации.
В своей системе все этапы он разделил на три домена: когнитивный (знания), эмоциональный (установки) и психомоторный (навыки).
Таксономия Б. Блума
Когнитивный домен
|
Уровни высокого мышления |
6.Оценка |
Умеет рассуждать и оценивать идеи, может представить и защитить свое мнение, основываясь на логике и фактах |
| 5. Синтез |
Умеет интегрировать части в единую структуру, составляет планы, генерирует новые идеи, делает выводы, креативно решает проблемные вопросы Ключ: интегрируйте, модифицируйте, заместите, составьте, сформулируйте, обобщите, организуйте, спланируйте |
|
| 4. Анализ |
Умеет выделять части целого, взаимосвязи между элементами внутри организации, находит ошибки, видит движущие мотивы, анализирует причинно-следственные связи Ключ: дифференцируйте, разделите, объясните, соедините, классифицируйте |
|
| 3. Применение |
Применяет приобретенные знания на практике, находит взаимосвязи, решает проблемные ситуации Ключ: примените, продемонстрируйте, решите, протестируйте, усовершенствуйте, измените |
|
|
Уровни низкого мышления |
2. Понимание |
Интерпретирует факты, правила, сравнивает, выделяет группы, предвидит и объясняет следствия Ключ: обобщите, сделайте вывод, сравните, рассчитайте, обсудите, продолжите, обоснуйте, объясните |
| 1. Знание |
Знание специфики, умение оперировать терминологией, фактами, знание тенденций, классификации, процедур, методологий, теории, структуры Ключ: перечислите, определите, опишите, изобразите, назовите, выберете,процитируйте, кто, где, когда и т.п. |
Эмоциональный домен
| 5. Усвоение системы ценностей |
Лояльность, выбор путей решения проблем Ключ: докажите, выслушайте, выполните, вверифицируйте |
| 4. Организация личной системы ценностей |
Соотнесение ценности предметов и явлений Ключ: предложите, рассудите, доложите, продемонстрируйте |
| 3. Оценка ценности – понимание и действие |
Понимание и принятие ценностей Ключ: инициируйте, сформируйте, разделите, отследите |
| 2. Реакция, ответ |
Внимание, активное участие Ключ: обсудите, помогите, исполните, презентуйте, опишите |
| 1. Восприятие и осознание |
Пассивное восприятие и приятие информации Ключ: опишите, ответьте на вопросы |
Психомоторный домен
Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Раз на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация.
Информацию, полученную в результате оценки эффективности конкретных учебных программ, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.
В идеале оценку эффективности обучения следует производить постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.
Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, - это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня рабочих показателей, сформировать необходимые навыки или установки, должна быть изменена или заменена другой программой. Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Даже хорошие программы могут потерпеть неудачу по многих причинам: могут быть поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, может быть плохо организован сам процесс обучения, возможны срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки людей) и др. Выявление причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, и их анализ, позволяют предпринять в будущем необходимые корректирующие меры.
Оценка эффективности обучения может проводиться с помощью тестов, опросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.п. Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, так и руководители, специалисты отделов обучения, преподаватели, эксперты или специально созданные целевые группы.
Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности обучения. Данные представлены на рисунке 1.5.
Рассмотрим эти критерии.
Мнение обучающихся. Выяснение мнения обучающихся о той учебной программе, по которой они только что прошли обучение, о ее полезности, интересности является принятой практикой во многих организациях.
Рисунок-Критерии, используемые при оценке эффективности обучения
Это предполагает выяснение их мнения по следующим вопросам:
Качество преподавания (квалификация преподавателя, стиль преподавания, используемые методы обучения);
Общие условия и обстановка во время обучения (физические условия, отсутствие отвлечений и т.д.);
Степень достижения целей обучения (соответствие ожиданиям слушателей, готовность слушателей использовать результаты обучения в практике своей работы).
При оценке мнений исходят из того, что если программа обучения понравилось участникам, значит, она является достаточно хорошей. Мнение обучающихся рассматривается как оценка экспертов, способных объективно оценить учебную программу по предлагаемым критериям (показателям). Обучающимся обычно предлагают по завершении обучения заполнить специально разработанные анкеты, где могут содержаться, например, следующие вопросы:
Насколько полезной для вас была эта программа?
Насколько интересным было обучение?
Насколько актуальной была тематика обучения? и т.п.
Ответы слушателей могут дать важную информацию об их отношении к обучению, к тому, как был преподнесен материал преподавателем, и выявить их готовность к использованию полученных знаний и навыков в своей работе.
Усвоение учебного материала.
Чтобы оценить степень усвоения слушателями учебного материала, преподаватель или организатор учебы должен ответить на два главных вопроса:
Что должен уметь делать ученик, чтобы продемонстрировать, что он усвоил предмет?
Что должен знать обучающийся? На какие вопросы он должен быть способен дать ответы?
Именно полнота усвоения знаний и прочность приобретенных навыков является теми показателями, на основе которых оценивается успех обучения. Оценить полноту усвоения учебного материала можно при помощи устных опросов, контрольных работ, тестирования, устных или письменных зачетов и экзаменов. Как письменная, так и устная форма проверки знаний предполагает, что обучающимся задают разнообразные вопросы.
К сожалению, большинство российских компаний не делает практически никаких попыток выяснить, в какой степени был усвоен учебный материал работниками, прошедшими обучение. Часто приходиться сталкиваться с тем, что процедура "зачета" или "тестирования", которыми пугают слушателей, на деле оказывается чистой формальностью - зачет получают все, а заполненные бланки с результатами тестирования прямым ходом, без проверки отправляются в корзину. Конечно же, и такая форма "контроля усвоения" имеет право на существования - в этом случае она выполняет функцию повышения мотивации слушателей к обучению. Но если можно взять от этой процедуры гораздо больше, то не следует от этого отказываться.
Поведенческие изменения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после прохождения курса обучения, когда они возвращаются к своей работе. К примеру, обучение технике безопасности должно иметь итогом более высокий уровень соблюдения правил обращения с горючими или ядовитыми веществами; обучение вождению - овладение навыками вождения, безопасная езда; тренинг делового общения - уменьшение числа конфликтов в организации, более высокий уровень сотрудничества между работниками организации.
Рабочие результаты.
Эффективность программы обучения можно оценить также и по результатам производственной деятельности тех, кто прошел обучение. Если результаты работы организации, подразделения или отдельного работника улучшаются, то это и есть та реальная выгода, которую получает организация в результате обучения. Стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным. Успех курса по маркетингу можно оценить через определение объема продаж или через оценку степени удовлетворенности покупателей, выявленную в результате их опроса. Можно предложить непосредственным руководителям работников, прошедших обучение, оценить, насколько хорошо они применяют те знания, которые они получили за время обучения. Такую процедуру оценки можно повторить через какое-то время (через 1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев или больше).
Эффективность затрат.
Программы обучения следует также оценивать на предмет эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть надо стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.
Например, в компании "Хониуэлл" эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции определяется по формуле:
Э=П х N х V х K - N х З, (1.1)
где П - продолжительность программы (в годах); N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (долл.); К - коэффициент прироста результативности в результате обучения: З - затраты на обучение одного работника (долл.).
Обучение должно быть составной частью работы организации, неотделимой от ее основных целей. Обучение стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества, удовлетворенности потребителей. Кроме того, и сотрудники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение.
Можно выделить следующие показатели эффективности обучения и методы их расчета (таблица 1.5):
Таблица 1.5 - Показатели эффективности обучения и методы их расчета
|
Направление оценки |
Показатель |
Метод расчета |
|
Расходы на обучение |
Доля расходов на обучение |
Отношение расходов на обучение к общим расходам |
|
Расходы на одного работника |
Расходы на обучение, поделенные на число обученных сотрудников |
|
|
Расходы на обучение в расчете на час занятий |
Общие расходы на обучение, поделенные на общее время обучения |
|
|
Отдача на вложения в обучение |
Достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение |
Общая экономия за счет использования неиспользованных ранее ресурсов или предотвращения потерь, поделенная на сумму расходов на обучение |
|
Процент улучшения производственных показателей после обучения в расчете на один курс |
Процент работников, улучшивших производственные показатели (разница в показателях до и после обучения |
|
|
Доход в расчете на одного работника за год |
Общий доход или объем продаж, поделенный на общее число работников |
|
|
Прибыль в расчете на одного сотрудника за год |
Общая годовая прибыль до выплаты налогов, поделенная на общее число работников |
|
|
Обеспеченность квалифицированными специалистами |
Число сотрудников отдела обучения на 1000 работников компании |
Численность отдела обучения, поделенная на общее число работников х 1000 |
|
Оценка работы отдела обучения |
Удовлетворенность со стороны потребителей услуг отдела обучения и развития персонала |
Отношение числа потребителей услуг отдела обучения, давших оценку «хорошая работа» или «эффективная работа», к общему числу потребителей, заполнивших оценочные листы |
Понятно, что для разных видов оценки критерии будут несколько различаться. Например, для оценки первичного обучения критерии могут быть следующими: знание продуктов и услуг, профиль личности, коммуникативные навыки взаимодействия с клиентами; активность в учебном процессе. А для оценки практики, мониторинга и плановой оценки могут также добавиться такие критерии как стремление к развитию, соблюдение корпоративной культуры и т.д.
Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов, которые представлены на рисунке 1.5.
Рисунок - Этапы процедуры оценки эффективности обучения
1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
Одной из составляющих системы является обучение сотрудников и создание им условий для профессионального роста. Обучающие программы способствуют повышению квалификационного уровня работников, что сказывается на эффективности производства в целом.
Чем диктуется необходимость обучения персонала
Особенно актуально обучение для производств, считающихся потенциально опасными. Здесь малейшее отклонение от технологии может стать причиной техногенной аварии. Задействованные в этой отрасли сотрудники должны проявлять компетентность в вопросах технического устройства механизмов, пожарной безопасности и так далее. Они должны владеть полным комплексом сведений об охране труда и технике личной безопасности.
Кроме того, производственные технологии не стоят на месте. Они развиваются и становятся все более сложными. Это требует от работников глобальных знаний по управлению инновационным оборудованием.
Кроме того, обучение преследует несколько целей:
- Стремление занять более высокую должность. Допускается последующее совмещение должностей.
- Стремление глубже овладеть профессией.
- Стремление работодателя быть законопослушным. Существует категория программ и курсов, изучение которых является обязательным на производстве. Данный вид обучения подконтролен надзорным органам. В частности, Ростехнадзор достаточно строго относится к этому вопросу. Неисполнение его распоряжений чревато крупными штрафами для руководителя предприятия.
Даже самые квалифицированные сотрудники иногда попросту не успевают за постоянно развивающимися и углубляющимися требованиями рынка. Достаточно часто молодые специалисты, демонстрирующие хорошие знания в процессе обучения на производстве оказываются недостаточно компетентными. Предлагаемые программы для обучения помогут «не отставать» персоналу.
Зачем нужна оценка эффективности обучения персонала
Каждый работодатель должен вкладывать средства предприятия на обучение персонала. Экономическая эффективность подобных инвестиций с лихвой окупается, если обучение было качественным.
У работодателя появляется возможность сформировать команду, состоящую из профессионалов, готовую к выполнению задачи любой сложности. Управленческое решение по поводу распределения обязанностей становится более обоснованным и мотивируемым.
Затраты работодателя включают в себя:
- приобретение программ;
- создание условий для их изучения;
- последующую оценку качества полученных знаний персоналом.
Экономическая отдача от обучения становится тем более полной, чем более объективной является картина оценки обучения.
Отдача обучения оценивается по экономической эффективности, поскольку для работодателей это есть не что иное, как вложение в производство.
От трудового потенциала зависит, будет ли развиваться бизнес дальше, каковы его профессиональные горизонты, и будет ли вообще будущее у предприятия. Эффективность обучения персонала определяется также степенью увеличения эффективности работы сотрудника после прохождения курсов или изучения программ.
То есть, работодатель может определить целесообразность обучения по тому, насколько практически оно выгодно и применимо вообще при решении производственных задач.
Критерии результативности обучения
Наиболее объективным способом оценки эффективности обучения и наличия экономической отдачи от него считается метод экспертных оценок. Решающее мнение здесь отводится эксперту. Для этого собирается предварительная информация, которая позволит измерить уровень эффективности обучения.
С ее помощью эксперт выявит, насколько повысилась компетентность персонала и, главное, как конкретно это отражается на результативности производства. Эффективное обучение должно улучшить финансовые показатели производства, в противном случае затраты на него будут не оправданными.
К критериям результативности относится:
Кроме того, эксперт анализирует уровень сокращения временных и финансовых затрат.
Таким образом, оценка эффективности обучения персонала - это надежный вариант выяснения целесообразности и эффективности проведения обучения.
Как оценить эффективность обучения персонала
Самый объективный показатель - результативность труда после обучения.
Наряду с этим, на современном производстве применяются следующие критерии:
- Общественно-социологические. К ним относится анкетирование и интервьюирование.
- Статистические. Математический анализ полученных данных также позволит увидеть целесообразность проведенного обучения. Простейшая математическая формула - S = (P * C) — Q - максимально объективно отражает картину состояния производства после обучения (S - экономический эффект, P - прирост продукции за определенную единицу времени; C - цена единицы произведенной продукции за данный промежуток времени; Q - затраты на обучение).
- Оценочные. Сотруднику, прошедшему обучение, могут предложить выполнить контрольное задание, которое является итоговым тестом. По сути, это своеобразный экзамен на предмет усвоения новых сведений.
Для руководителя обучение персонала - это хороший способ освоить новую продукцию или минимизировать издержки производства. Нельзя внедрить новые станки в цеху, если предварительно сотрудники не прошли обучение работы на данном оборудовании. Поэтому эффективность обучения персонала является жизненно важным фактором для работодателя.
Влияние результатов обучения может благотворно сказаться на работе всего предприятия. Благодаря ему улучшается микроклимат организации и вырабатывается .
В качестве оценки эксперты используют также показатели, полученные после прохождения обучения:
Оценка эффективности обучения персонала на предприятии проводится также на основе отзывов клиентов и потребителей. Часто после прохождения обучения отзывы становятся более положительными, а жалобы на качество продукции или уровень обслуживания существенно сокращаются.
Это также хороший способ проверить, насколько эффективным было обучение. Если команда сформирована из профессионалов, ставших более компетентными и хорошо владеющими навыками работы, в коллективе сокращается «текучка» и уменьшается число производственных конфликтов.
Формирование эффективной команды - это конечная цель каждого работодателя.
Эффективность обучения-как правильно ее оценить?
Вопрос о необходимости оценки эффективности обучения персонала активно муссируется в профессиональных кругах тренеров, консультантов и HR-менеджеров. Однако модели оценки во многом различны: часть из них направлена только на качественную оценку эффективности обучения , часть включает также и количественную оценку.
Многие компании ограничиваются раздачей так называемых "листков счастья" - опросных листов, включающих такие вопросы, как: понравился ли вам тренинг, понравился ли вам тренер, как вы оцениваете эффективность проведенной программы обучения , какие еще тренинги вы хотели бы пройти? Понятно, что ответы на эти вопросы никоим образом не улучшают положение HR-менеджеров, от которых руководство все чаще требует отчета о результативности проведенных обучающих мероприятий. Но это у нас. За рубежом уже давно и с успехом используется несколько моделей оценки эффективности обучения . Некоторые из них известны и в нашей стране, некоторые являются для нашего рынка обучения лишь экзотикой. Наша компания сама не раз сталкивалась с необходимостью оценки эффективности проведенных бизнес-тренингов и семинаров, как у клиентов, так и по внутренним программам обучения .
Мы поставили целью показать различные модели оценки эффективности обучающих программ .
Начнем с рассмотрения самой известной модели Дональда Киркпатрика.
В 1959 г. американский исследователь Дональд Киркпатрик предложил четырехуровневую модель оценки эффективности обучения , которая получила широкое распространение и сегодня является классической.
Рассмотрим уровни модели Д. Киркпатрика подробнее.
Первый уровень - "Реакция участников"
Направлен на выявление того, понравилось ли участникам обучение. Для оценки этого уровня используют стандартные анкеты. Основные темы вопросов в анкетах:
Полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;
Интересность программы;
Сложность, доступность подачи материала.
Это тот уровень, который измеряется чаще всего. Многие российские компании уже внедрили такую практику на сегодняшний день. К примеру, в нашей компании мы используем вопросник, состоящий из следующих частей.
1. Какая часть тренинга будет наиболее полезна для вашей работы?
2. Какая часть тренинга будет наименее полезна для вашей работы?
3. Есть ли какие-либо темы, которые вы хотели бы включить в программу тренинга?
4. Какой частью тренинга вы бы пожертвовали ради включения интересующих вас тем?
5. Как бы вы в целом оценили программу тренинга?
6. Как вы оцениваете баланс между отдельными частями тренинговой программы (видеофрагментами, упражнениями, играми, кейсами, лекциями, дискуссиями)?
7. Как вы оцениваете продолжительность программы тренинга ?
8. Достаточно ли времени было отведено на игры и обсуждения?
2. Оценка качества проведения тренинга , до- и посттренинговой работы (продолжительность программы, количество перерывов, эффективность посттренинговой оценки, качество оценки потребности в обучении, эффективность постановки целей и т. д.). Соответствующий раздел анкеты включает вопросы следующего типа:
1. В какой степени были достигнуты ваши личные цели в программе тренинга ?
2. Какие из ваших личных целей не были достигнуты и почему?
3. Как вы оцениваете качество посттренинговой работы?
4. Как вы считаете, достаточно ли перерывов, сделанных в ходе тренинга , для отдыха в процессе обучения ?
5. В какой степени, по вашему мнению, поставленные цели тренинга были достигнуты?
6. Как вы оцениваете качество проведенной посттренинговой работы?
3. Оценки тренера и его навыков (навык презентации, коммуникации, обратной связи, стиля ведения и прочее):
- знание предмета;
- организация тренинга;
- подготовка к тренингу;
- стиль;
- отзывчивость, обратная связь;
- создание благоприятного климата.
4. Оценка качества организации тренинга (размещение, доставка, помещения для тренинга, качество раздаточных и презентационных материалов):
1. Как вы оцениваете количество выданных раздаточных материалов?
2. Как вы оцениваете количество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт)?
3. Как вы оцениваете качество презентационных материалов (видео, аудио, слайды, флипчарт)?
4. Как вы оцениваете размещение участников?
5. Как вы оцениваете помещение для тренинга?
6. Как вы оцениваете качество обслуживания (питание, кофебрейки)?
Для каждого из вопросов задается определенная шкала оценки, например, от 1 до 6 баллов, где каждый балл сопровождается словесным описанием.
Второй уровень - "Обученность"
Определяет, как изменились знания участников в результате обучения и изменились ли они вообще. Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, которые позволяют количественно измерить прогресс в компетенции или мотивации участников.
Также возможно провести наблюдение в процессе обучения , в частности, в ходе выполнения контрольных упражнений или ролевых игр, либо после обучающих мероприятий в ходе рабочего процесса.
Например, мы организуем ассессмент-центр, в состав которого входят деловые игры, требующие проявления определенных навыков, кейсы, так называемые упражнения "ин-баскет". Так, для секретарей проводится упражнение по разбору документов и корреспонденции, подготовке материалов к совещанию за определенное время, ответам на звонки "трудных" клиентов.
Приведем пример упражнения "ин-баскет" для сотрудников, прошедших тренинг по управлению персоналом. Упражнение составлено на основе имитационного теста по управлению персоналом.
Ваша задача:
1. Рассмотреть человека, изображенного на фотографии.
2. Познакомиться с описанием текущей проблемы, возникшей в отношении этого человека.
3. Выбрать из списка действия, которые вы считаете наиболее уместными в данном случае. Если вы не находите в списке достаточного количества необходимых действий, то по крайней мере надо исключить действия, которые в данной ситуации применять совершенно не уместно. Для каждого кейса вы не должны выбирать ответ "ДА" более пяти раз (и менее трех).
Третий уровень - "Применение"
Выявляет, применяют ли участники полученные в ходе обучения знания и навыки на рабочем месте? Есть ли реальные изменения в их работе? Оценка данного уровня обычно проводится посредством инструментов, разработанных по принципу "360 градусов". Другой способ - использовать существующую в организации систему ключевых показателей (KPI) или сбалансированную счетную карту (ССП). В случае с тренингом продаж можно, например, сравнить количество жалоб или число заключенных сделок до и после обучения . Для оценки изменения поведения персонала на рабочем месте используется специальная анкета. Она создана для изучения изменения рабочего поведения в результате проведения обучающих мероприятий. Представленные в анкете темы затрагивались в ходе обучения и поэтому имеют непосредственное отношение к его эффективности.
Четвертый уровень - "Результаты"
Направлен на выявление изменений в бизнес-показателях компании в результате обучения . Данный уровень, как правило, является наиболее сложным для измерения, особенно, если учесть тот факт, что на показатели бизнеса влияют также и другие факторы, а изолировать их влияние практически невозможно.
Таким образом, модель Д. Киркпатрика, несмотря на простоту и удобство в использовании, страдает большой долей субъективизма и не предоставляет количественных показателей об эффективности обучения .
В 1991 г. другой американец - Дж. Филипс - добавил в модель Киркпатрика пятый уровень оценки - RОI (отдача от инвестиций в обучение). Его модель сегодня признана "Американской ассоциацией тренинга и развития" (ASTD) и используется во всем мире.
Расчет RОI позволяет:
Количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;
Выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения ;
Определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;
Принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.
Однако процедура вычисления RОI довольно трудоемка. Из-за трудности расчета RОI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:
Большая продолжительность программы обучения ;
Важность программы обучения для достижения корпоративных целей;
Обозримость программы (этапы) обучения ;
Большая целевая аудитория;
Высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.
Формула для расчета RОI выглядит следующим образом:
Приведем пример расчета RОI для тренинга по управлению персоналом, который проводился нами для начальников цехов и мастеров участков производственного предприятия. Всего в тренинге принимали участие 15 человек.
Доходы от обучения , выраженные в улучшении качества исполнения обязанностей, подсчитаны нами как произведение среднего процента использования навыков в работе и заработной платы соответствующего сотрудника. Они составили в совокупности 21 900 у.е. за месяц. С учетом процедуры корректировки данная сумма составила:
21900 х (1-0,35)=14 235 у.е.
Кроме того, в результате обучения текучесть персонала снизилась на 14% и составила 13%, что соответствует снижению затрат на подбор, обучение и адаптацию примерно 23 человек. Следовательно, можно рассчитать доход от снижения текучести:
13% от численности работников компании составляет примерно 23 человека;
Средние затраты на подбор, обучение и адаптацию работников составляют 928 у.е.
Соответственно, доход от снижения текучести равняется 21 804 у.е.
Общий доход от проведения обучения , таким образом, составил 36 039 у.е.
Затраты на обучение 15 сотрудников:
Оплата услуг сторонних тренеров: 1700 у.е. х 2 = 3400 у.е.
Аренда помещения: 1000 у.е.
Оплата питания: 1800 у.е.
Оплата доставки сотрудников: 400 у.е.
Заработная плата участников (за 2 дня): 3000 у.е.
Заработная плата координатора (за время подготовки и проведения тренинга): 120 у.е.
Итого: 9720 у.е.
Показатель RОI для проведенного тренинга по управлению персоналом равен:
Интересен вопрос о том, какой показатель R0I считать приемлемым. Сам Филипс утверждает, что данный показатель может превосходить 800%. Более того, компания Tennessee Valley Authority, награжденная ASTD, рассчитала средний показатель RОI на уровне 1000%. Одним из выходов в данной ситуации может быть сравнение полученного значения RОI с аналогичным показателем по финансовым проектам, а также сравнение динамики RОI обучения по различным временным периодам. Так, рассчитанный нами показатель R0I значительно превосходил аналогичный показатель по другим инвестиционным проектам предприятия, что еще раз доказывает эффективность вложений в персонал.
В дополнение к расчету RОI часто вычисляют показатель срока окупаемости, отражающий срок, за который окупаются вложенные в обучение инвестиции. Срок окупаемости представляет собой показатель, обратный показателю RОI.
Существует еще одна модель оценки обучения , практически неизвестная в России, - "Таксономия Блюма" (Bloom"s Taxonomy). Она состоит из трех частей - перекрывающихся сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки).
Когнитивная сфера (знания)
1. Вспоминание информации
2. Понимание
3. Использование на практике
4. Анализ информации (структуры/ элементов)
5. Синтез (создание/построение)
6. Оценка (сравнение)
Эмоциональная сфера (установки)
1. Восприятие (осознание)
2. Ответ (реакция)
3. Оценка ценности (понимание и действие)
4. Сочленение (комбинирование, интеграция схожих навыков)
5. Усвоение системы ценностей (адаптация поведения)
Психомоторная сфера (навыки)
1. Имитация (копирование)
2. Управление (следование инструкциям)
3. Развитие точности, четкости
4. Организация личной системы ценностей
5. Натурализация (доведение до автоматизма, экспертное знание)
Каждая из трех сфер основана на предпосылке о том, что все категории внутри каждой сферы расположены строго в определенном порядке по степени нарастания сложности. Эти категории являются последовательными уровнями развития сотрудников в процессе обучения . В целом в практическом смысле модель похожа на модель Д. Киркпатрика. Она также требует составления по каждой из составляющих определенных вопросов, тестов или упражнений, но не дает финансовой оценки эффективности обучения .
Таким образом, для оценки эффективности обучения можно использовать различные модели, каждая из которых обладает своими достоинствами и недостатками. Выбор той или иной модели всецело зависит от целей, которые ставит перед собой специалист, занимающийся оценкой. Модель Д. Киркпатрика позволяет быстро получить наглядное представление об эффективности обучающих мероприятий. Модель "Таксономия Блюма" делает возможным более подробную оценку эффективности, а также выбор определенной стратегии обучения сотрудников. Модель Дж. Филипса направлена на оценку финансовой стороны обучения , а именно - эффективности вложений в персонал. Поэтому на сегодняшний день, нам кажется, проблема состоит не в необходимости оценки эффективности обучения или ее отсутствии, а в выборе ее конкретного алгоритма.
