Инструментом структурирования и упорядочения намеченных целей является. Методы структурирования списка целей

2.1.1. Ключевые принципы и их определение

По выражению Г. Кунца и С. О"Доннела, «элементы науки управления, например фундаментальные принципы, подобно принципам других наук, остаются неизменными, даже если управляющий в конкретной ситуации решает пренебречь ими» . Принципы рассматриваются как:

исходные положения теории,

руководящая идея,

начальная фаза систематизации знаний,

а также как содержательное обобщение, основанное на анализе фактов, при этом факты в свою очередь служат постоянной проверкой правильности уже установленных принципов;

в теории управления под принципом понимается и основное правило организации управления . Примером тому могут быть знаменитые принципы А. Файоля и Э. Деминга.

К ключевым принципам построения методологии и инструментария исследования систем управления следует отнести четыре группы принципов (рис. 2.1):

1) общесистемные принципы , выстраивающие логику построения конфигурации системы, а также логику отношений и связей между элементами системы и системы с внешней средой;

2) общие принципы исследования , служащие основами познавательного процесса;

3) принципы исследования систем , характеризующие систему как структурированный информационный фрагмент некоторой реальности, определяющий пространство ее познания;

4) принципы кибернетики , отражающие фундаментальные основы изучения целенаправленного поведения системы, независимо от объекта его приложения.

Рис. 2.1. Систематизация принципов исследования систем управления

2.1.2. Общесистемные принципы

Основные общесистемные принципы - это целостность, структурность, взаимозависимость системы и среды, иерархичность, управляемость, коммуникационность, единство анализа и синтеза, множественность описания каждой системы. Определения принципов, приведенные ниже, даются по материалам работ .

1) Целостность - принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов, а именно:

свойство системы как целого не является суммой свойств элементов;

свойство системы зависит от свойств и взаимовлияния элементов в процессе функционирования системы;

элементы, объединенные в систему, могут терять ряд свойств, присущих им вне системы;

свойство целостности связано с целью, для которой создается система.

2) Структурность - возможность описания системы через установление ее структуры посредством отображения совокупности элементов и связей, действующих между ними. При этом поведение системы зависит не столько от поведения отдельных элементов, сколько от свойств ее структуры.

3) Взаимозависимость системы и среды - одно из условий существования системы. Система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным объектом. Открытость системы, сращивание со средой наглядно проявляются в биологических, экологических, экономических, социальных, политических и других системах. И если не осуществлено конфигурирование системы, т.е. не выделена граница между средой и специальным образованием, то понятие системы распространяется на всю среду.

4) Иерархичность - структурная организация сложных систем, состоящая в разбиении (декомпозиции) системы на страты (уровни) и упорядочении взаимоотношений (взаимодействия) - от высшего уровня к низшему. Иерархичность, или иерархическая упорядоченность, - один из первых принципов построения сложных систем, подразумевающий подготовку системы к целенаправленной деятельности, к управлению.

В системах, наделенных иерархической структурой, происходит децентрализация управления. Подсистемы или элементы нижнего уровня получают в свое распоряжение право принятия решений и неизбежно приобретают цель и определенную автономность относительно друг друга. Разрастание иерархической структуры представляет собой небесконечный процесс и по той причине, что в системе назревают противоречия между частным и целым. Этим обусловливаются постоянные проблемы установления оптимальной меры централизации и децентрализации и оптимального распределения функций и задач между иерархическими уровнями системы.

5) Управляемость - это способность системы для достижения поставленной цели направлять (планировать, организовывать, регулировать и контролировать) на основе познания и использования объективных закономерностей свое развитие, своевременно вскрывать противоречия и разрешать их, преодолевать негативные внутренние и внешние эозмущения, осуществлять подготовку и принятие решений. В работе 60] отмечается, что управляемость системы по своей содержательности сходна с понятием достижимости: обе характеризуют возможность выполнения задачи управления - достижения цели.

6) Коммуникационность. Организационная система не изолирована от других систем, а связана множеством информационных каналов со средой, представляющей собой сложное и неоднородное образование. При выделении объекта из среды идентифицируются его связи, им придается ориентированность, частота обмена «сигналами», сила их воздействия и др. Получение и обработка информации о состоянии среды - сложная исследовательская задача. Коммуникация необходима и для осуществления связи между структурными единицами организации, чем достигается ее целостность как системы.

7) Единство анализа и синтеза - принцип, лежащий в основе процесса познания любого объекта реальности; он подразумевает неразрывность анализа и синтеза в процессе мыслительной деятельности. Анализ формирует исходные знания для исследования и предполагает расчленение объекта, системы, явления на составные части, каждая из которых изучается отдельно. Синтез противоположен анализу, но неразрывно связан с ним. Синтез - это соединение, интеграция различных элементов, сторон предмета в единое целое, в систему.

8) Множественность описания каждой системы. В силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы.

2.1.3. Принципы исследования систем

Принципы исследования систем основываются на принципах общей теории систем. К ним относятся: структурирование, системность, идентификация, абстракция, формализация.

1) Структурирование представляет собой расчленение системы на «элементарные» (структурообразующие) единицы (элементы, объекты) и установление между ними отношений, подтверждающих целостность системы. Подходы к структурированию системы весьма разнообразны и определяются признаком, выбранным исследователем для группирования однородных и распознавания различающихся между собой объектов. В качестве признака могут быть использованы: вид функциональной деятельности, уровни и циклы управления, виды функций и процессов управления и др. Полученная при этом некоторая структура отображает относительно устойчивый аспект системы и может рассматриваться как ее структурная модель.

2) Системность - это исследование объекта с двух взаимосвязанных позиций. Первая позиция заключается в том, что исследуемый объект рассматривается как система; вторая позиция определяет окружение системы как внешнюю среду, представляющую собой сложную систему. Между системой и внешней средой действуют двусторонние связи, наполненные сигналами. В основу принципа системности положены взаимозависимость системы и среды и единство анализа и синтеза. При исследовании внутренней среды организации системность проявляется в синтезе структурных и функциональных элементов, параметров и факторов, определяющих эффективность ее функционирования.

3) Идентификация (отождествление) - определение тождественности всей системы или ее элемента принятому аналогу или замещение реального объекта формальным объектом, его моделью. Под идентификацией понимается и установление конкретного воздействия факторов на систему. В кибернетике идентификация объектов управления - выбор класса математической модели, критерия соответствия модели и объекта, а также построение модели по реализации его входных и выходных сигналов [ 124].

Для идентификации процессов управления К. Менаром предложен набор «схем» (моделей), содержащих справки и рекомендации , а именно:

схемы исторического типа, основанные на накопленном опыте;

внешние схемы, основанные на схемах взаимодействия с другими
организациями;

схемы типа «планов», апеллирующие к заранее намеченным целям.

Широкое применение принципа идентификации в управлении связано с возрастающим использованием научного менеджмента, развивающего аналитический стиль управления.

Согласно принципу множественности описания каждой системы, модель изучаемой реальности служит основным инструментом исследования. Любая модель - это абстракция реальной системы.

4) Абстракция - это формирование образа реальности посредством отвлечения и пополнения. Отвлечение упрощает, а пополнение усложняет образ реальности. В качестве инструмента упрощения или пополнения в модели выступают идентификация и структурирование, которые предшествуют абстракции.

5) Формализация - это отображение образа реальности с использованием формальных языков, а именно языка математики, логики, семиотики, что позволяет освободиться от обращения к интуитивным представлениям и перейти к более строгим выводам, утверждениям. Результаты формализации - это прежде всего математические, имитационные, семиотические модели изучаемой реальности, а также различного вида алгоритмы, искусственные научные языки и др.

2.1.4. Принципы кибернетики

К общим принципам кибернетики как науки о единстве процессов управления, независимо от объекта их приложения, относят: обратную связь, черный ящик, внешнее дополнение, преобразование информации, целенаправленность управления и эквифинальность. Определения принципов даются по материалам книги С. Вира «Кибернетика и управление производством» с сохранением авторских фрагментов текста из работ и :

ü обратная связь - поток информации, поступающий после измерения результатов функционирования системы или ее части в систему управления для выработки воздействия на алгоритм управления;

ü «черный ящик» - система (объект), в которой внешнему наблюдателю доступны лишь входные и выходные параметры, а внутреннее устройство и протекающие в ней процессы, по «причине недоступности для изучения или в связи с абстрагированием, не являются предметом исследований»;

ü внешнее дополнение - включение «черного ящика» в цепь управления в условиях, когда используемый язык формализации недостаточен для описания реальной ситуации системы и этот недостаток устраняется путем процедуры внешнего дополнения;

ü преобразование информации - система рассматривается как «машина для переработки информации» с целью ее упорядочения, снижения неопределенности и разнообразия, и это делает поведение системы предсказуемым;

ü целенаправленность управления - «управление - неотъемлемое свойство любой системы», а система «является организмом, обладающим своей собственной целью и своим собственным единством»;

ü эквифинальность - существование конечного неупорядоченного множества путей перехода системы из различных начальных состояний в финальное состояние, т.е. переход системы из начальных состояний в финальное задан не единственным образом.

Дадим краткое пояснение изложенным принципам.

1) Обратная связь в кибернетике, в отличие от ее общесистемного представления, включает только поток информации с результатами измерения выходного потока системы и именуется информационной обратной связью. Основная идея обратной связи состоит в мониторинге выходной информации и динамическом анализе результатов поведения системы относительно заданной планом траектории ее функционирования. При выявлении отклонений и в зависимости от их существенности происходит выработка управляющих воздействий. Вводом обратной связи создается замкнутый контур управления.

В кибернетике выделяют отрицательную и положительную обратную связь:

если под действием обратной связи первоначальное отклонение результирующего (выходного) параметра или показателя, вызванное возмущающим воздействием, уменьшается, то говорят, что имеет место отрицательная обратная связь , в противном случае - положительная;

положительная обратная связь образуется из однополюсных (только положительных или только отрицательных) параметрических отклонений.

Они накапливаются и приводят к потерям устойчивой работы системы в целом. Отрицательная обратная связь, представленная как чередование положительных и отрицательных параметрических отклонений, настраивает управление на стабилизацию функционирования системы относительно заданной траектории ее развития. Механизм обратной связи делает систему самонастраивающейся , т.е. обладающей способностью к компенсации параметрических возмущений, и повышает степень ее внутренней организованности.

Особый случай - гомеостатические обратные связи, которые сводят внешнее воздействие к нулю; свойство системы оставаться без изменения в потоке событий называют инвариантностью .

В управлении организациями обратные связи рассматриваются и как усиливающие, и как уравновешивающие:

усиливающие связи могут быть как двигателями роста, так и порождать ускорение спада организации;

уравновешивающую (или стабилизирующую) обратную связь мы находим везде, где существует поведение, ориентированное на достижение цели.

Тогда отрицательная обратная связь есть уравновешивающая, а положительная - усиливающая.

2) Введение принципа «черного ящика» - это возможность изучать сложные системы, используя зависимость между входными ресурсами и выходными результатами ее деятельности, не рассматривая механизм преобразования ресурсов. Следует отметить важную особенность данного принципа. Как бы детально ни изучалось поведение объекта, представленного в виде «черного ящика», получить однозначное заключение о его внутреннем потенциале не удается. Это связано с тем, что одним и тем же поведением характеризуются разные, подобные исходному объекты. Подход, основанный на принципе «черного ящика», получил распространение при экспериментальных исследованиях систем, когда больший интерес представляет поведение системы, а не ее строение.

Идентификация системы управления в виде кибернетической модели с замкнутым контуром, в которой объект управления - «черный ящик», приводится на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Кибернетическая модель замкнутой системы управления:

X 0 (t) - алгоритм воздействия;

X(t) - регулируемая величина;

(t) - отклонение;

R - регулятор;

(t) - возмущающее воздействие, приложенное к объекту;

(f) - регулирующее воздействие

3) Принцип внешнего дополнения - практический метод преодоления неполноты формальных языков (теорема Геделя). Этот принцип сводится к тому, что любой язык управления в конечном счете недостаточен для выполнения поставленных перед ним задач, но этот недостаток может быть устранен благодаря включению «черного ящика» в цепь управления. Например, разработка плана производства на основе математических моделей всегда требует определенного дополнения за счет «управления извне» для адаптации (корректирования) модельных расчетов к неформализуемым условиям функционирования или в связи с изменениями некоторых из них под воздействием внешней среды. Элемент «управление извне» встраивается в цепь выработки решений как «черный ящик», так как и он не поддается точному определению.

4) Принцип эквифинальности свидетельствует о том, что управление связано с наличием нескольких конечных путей или альтернатив перехода системы из различных начальных состояний в финальное состояние. Понимание рассматриваемого принципа в исследовании систем управления расширяет понятие оптимальности управления до многокритериальной оптимизации. Эта процедура сопровождается разработкой определенных групп критериев для различных путей переходов системы из начальных в финальное состояние.

В целом изложенные принципы взаимосвязаны, взаимодополняемы и служат фундаментальной основой для исследования систем управления.

Основываясь на главных свойствах целей – развертываемости и соподчиненности, – конечную цель можно разложить на составляющие подцели таким образом, чтобы логическое прямое произведение этих подцелей определяло конечную цель. Каждая подцель аналогично может быть и далее разложена на составляющие элементы. Таким образом, возможно построение логически упорядоченной системы целей.

Инструментом, с помощью которого осуществляются систематизация и упорядочение целей системы с отображением их внутренней взаимосвязи и логических соотношений, является структурная модель, в которой исходное понятие разлагается в многоуровневую иерархию составляющих его элементов. В системном анализе эта модель получила название дерева целей.

Поскольку понятия «цель» и «средства» диалектически взаимосвязаны, так как для целей верхнего уровня цели нижнего являются средством достижения, постольку название «дерево целей» не следует понимать буквально. Эта модель, отражающая взаимосвязь целей и средств их достижения.

Иерархическая структура целей дает возможность отразить с помощью дедуктивно-логической модели весь круг задач, которые требуется решить для достижения главной цели, постепенно их детализируя и переходя к системам, подсистемам и их элементам.

На рисунке 2 приведена структура уровней дерева целей, на основании которой осуществляется декомпозиция целей.

Рисунок 2 – Структура уровней дерева целей

В настоящее время не существует универсального алгоритма построения дерева целей, да и вряд ли он будет когда-либо создан из-за сложности и многообразия объектов и задач, а также из-за разного понимания этих задач и взаимосвязей между ними.

Но в то же время имеются некоторые общие правила построения дерева целей :

1. Построение дерева целей начинается с формулирования общей цели нулевого уровня (миссии). Общая цель решения проблемы может быть определена достаточно широко путем синтеза целевых установок, отвечающих объективным потребностям. Однако цель должна иметь четкую формулировку, не допускающую двусмысленных или произвольных толкований. Надо иметь в виду, что «большая» цель не есть сумма «маленьких» целей.

2. Желательно, чтобы цели каждого уровня были сопоставимы по масштабу и значению.

3. Формулировка цели должна обеспечить возможность количественной и качественной оценки степени достижения цели, т.е. цели должны быть операциональными, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания.

4. Необходимо обеспечить полноту редукции целей (каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня). Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты исходную цель или меняет ее.

Схематически дерево целей представлено на рисунке 3.

Рисунок 3 – Дерево целей.

Каждому уровню, начиная с нулевого, могут принадлежать несколько целей. Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать .

Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.

В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для их реализации, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого.

В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса, скажем, за счет одного и того же объема финансирования.

Разновидностью метода дерева целей является метод PATTERN (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Number – помощь планированию посредством относительных показателей технической оценки), разработанный для повышения эффективности процессов принятия решений в области долгосрочной научно-технической ориентации крупной организации .

Сущность метода PATTERN заключается в том, что, исходя из сформулированных целей на прогнозируемый период, осуществляется построение дерева целей. Для каждого уровня дерева целей вводится ряд критериев. С помощью экспертной оценки определяются веса критериев и коэффициенты значимости, характеризующие важность вклада целей в обеспечение критериев. Значимость некоторой цели определяется коэффициентом связи, представляющим сумму произведений всех критериев на соответствующие коэффициенты значимости. Общий коэффициент связи некоторой цели (относительно достижения цели высшего уровня) определяется путем перемножения соответствующих коэффициентов связи в направлении вершины дерева.

Таким образом, основной метод структуризации системы целей – это метод построения дерева целей, базирующийся на принципах дедуктивной логики. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели. С помощью дерева целей сложные решения иерархически расчленяются на элементы, причем, по мере того как ветвление продвигается вниз, цели становятся более конкретными.

4. Современная корпорация и внутрифирменное управление. Способ упорядочивания элементов организации

Современная корпорация и внутрифирменное управление. Способ упорядочивания элементов в организации. Иерархизированные структуры современных фирм и необходимость внутрифирменной координации и упорядочивания элементов. Соотношение понятий “упорядочивание”, “координация”, “регулирование”, “управление” применительно к внутренней среде экономической организации.

Рассматривая в предыдущих главах проблемы экономической сущности и организационно-правовой формы организации, авторы лишь предполагали наличие совокупности внутриорганизационных процессов, закономерно обеспечивающих развитие предприятия как системы: выделение элементов определенного качества, их строгая функциональная роль в организации, взаимоотношения этих элементов. Системный подход требует, кроме того, рассмотрения любой организации как компонента внешней среды (описывающей системы). Безусловная открытость экономических организаций предъявляет особые требования к их структурно-процессуальным характеристикам.

Само создание любой экономической организации доказывает лишь то, что она помогает создавшим ее людям совместно достичь целей, не достижимых ими в одиночку. Поэтому организацию можно рассматривать и как средство достижения определенных целей. Но способ соединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Установление и выполнение определенных правил и процедур позволят членам организации не просто, но согласованно взаимодействовать. Факт институционального оформления этого взаимодействия должен найти выражение, с одной стороны, в структуре, с другой – во внутриорганизационных процессах, обеспечивающих функционирование предприятия во времени и в пространстве. Важнейшими из этих процессов являются те, которые позволяют организации достигать поставленных целей и адекватно реагировать на изменения среды, а именно: упорядочивание, координация и регулирование.

В структурном отношении любая организация представляет собой множество связанных между собой и особым образом упорядоченных компонентов, которые обладают целостностью и единством во взаимодействии с внешней средой.

Упорядочивание элементов организации можно представить как процесс “расстановки” элементов организации в определенном отношении друг к другу. Основой упорядочивания выступает разделение труда: горизонтальное, если речь идет об обособлении этапов последовательно выполняемых работ (закупка сырья, производство товара, его реализация), и вертикальное, подразумевающее распределение работ в организации по уровням иерархии.

Горизонтальное разделение труда – наиболее очевидная черта организации. Разделение единого организационного процесса работ на составляющие и закрепление за ними конкретных работников присутствует даже в самых маленьких организациях. Иерархия же предполагает особое расположение составных частей (элементов) организации – от высшего к низшему. Тем самым один элемент как бы ставится над другим.

Горизонтальное разделение труда реализуется по преимуществу в процессах координации, соотносительного развития элементов организации в процессе их взаимодействия. Координация создает эффект согласованного функционирования частей организации, деятельность и совершенствование отдельного элемента имеют место и значение там и тогда, где и когда остальные элементы пропорционально изменяются. Иерархия предполагает не только координацию, но и субординацию во взаимоотношениях элементов – систему подчинения нижестоящих уровней вышестоящим.

Координация и субординация характеризуют организацию как совокупность устойчивых связей ее структурных подразделений и уровней управления. Горизонтальные связи обеспечивают их эффективное взаимодействие в осуществляемой последовательности производственной деятельности, это связи между примерно равными в иерархическом отношении элементами. Их специфика заключается, как правило, в организационной неоформленности. Способом формализации горизонтальных связей может быть выделение специального персонала или подразделения, которые осуществляют организацию взаимодействия равностатусных элементов. В линейно-штабных структурах эту роль выполняет штаб организации.

Вертикальные связи – атрибут иерархизированных организаций, они соединяют различные их уровни и образуют “вертикаль власти”.

В любой организации существует обратная связь между количеством элементов и возможностями их координации: чем больше число относительно самостоятельных подразделений, тем труднее идут процессы координации их деятельности. Разрешить это противоречие можно группировкой, организационным обособлением схожих работ и их исполнителей. Этот процесс в теории менеджмента получил название “департаментизация” . Выделяют ее четыре основных типа, которые реализуются в тех или иных организационных структурах организаций.

Линейная департаментизация характеризуется простотой построения и практическим отсутствием горизонтальных связей. Она строга и формальна, используется для разделения однотипных работ. Ее принципиальная схема выглядит следующим образом:

Рис. 1. Линейная неорганизационная структура

Функциональная департаментизация предполагает группировку работ и работников вокруг, как правило, однотипных ресурсов. Разновидности – по процессу (типу производства) или технологии (типу оборудования). При этом подразделение выполняет свои функции в масштабах всей организации и не имеет в непосредственном подчинении линейных подразделений. В чистом виде функциональные построения встречаются редко, чаще всего они сочетаются с линейными. Условно это выглядит так:

Рис. 2. Функциональная организационная структура

Дивизиональная департаментизация является вариантом сложной производной от линейной и функциональной. Ее суть предполагает, во-первых, значительные по масштабам линейные подразделения, самостоятельность и автономность функционирования которых значительны, во-вторых, создание в линейных подразделениях (для обеспечения эффективной реализации прав) функциональных служб. Такой тип департаментизации вызывается диверсификацией производственной деятельности, расширением территориальных границ или структурированием потребителя фирм. В результате в рамках одной компании могут выделяться (на уровне оперативного управления), например, предприятия по выпуску то или иного продукта, географически отдаленные подразделения (филиалы) или подразделения, ориентированные на конкретного потребителя.

Самым сложным типом департаментизации является матричная . По сути, она представляет собой комбинацию ранее рассмотренных, сбалансированный механизм компромисса между дифференциацией и группировкой работ вокруг ресурсов или результата деятельности. Ее условное изображение может быть следующим:

Рис. 3. Матричная организационная структура

Отличительная черта матричного подхода – двойное подчинение подразделений и персонала. С одной стороны, они находятся в рамках нормального линейного или функционального подчинения, с другой – подотчетны “горизонтальным”, проектным или продуктовым руководителям. Собственно производственную сторону дела (качество выполняемых работ) обеспечивают линейные руководители, административную (что сделано) – программные.

Независимо от выбранного принципа структурирования организации менеджмент обязан предусмотреть возможность оперативного (в течение времени выполнения работ) воздействия на персонал и подразделения. Важнейшими целями такого воздействия будут как достижение намеченных результатов деятельности организации, так и сохранение и развитие самой организации как целостной системы.

Регулирование как функция менеджмента - это действия по устранению отклонений от объективно обусловленных режимов функционирования организации, обеспечение естественных возможностей проявления объективных процессов и тенденций . Для рыночных экономических условий важное значение имеет понимание того, что регулированию поддаются не все параметры деятельности организации. Это касается как внешней, так и внутренней среды предприятия. Стремление воздействовать на все без исключения элементы среды подрывает объективные основы менеджмента.

Таким образом, управление как воздействие субъекта управления на управляемую систему предполагает упорядочивание ее элементов, координацию их функционирования и регулирование деятельности.

Для начала приведём определения понятия «организационная структура управления» , которые чаще всего встречаются в сети и учебниках по менеджменту.

Организационная структура управления (ОСУ либо структура управления организацией) - представляет собой определенный комплекс специализированных функциональных подразделений компании, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Чаще всего ОСУ представляется в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц фирмы.

Организационная структура (eng.: organizational structure) — коплекс способов, при помощи которых трудовой процесс сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Минцберг Г., «Структура в кулаке»). Таким образом ОСУ определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Зачастую ОСУ представляется в виде органиграммы (eng.: organigram) — графической схемы, компонентами которой являются иерархически систематизированные организационные единицы (подразделения, должностные позиции, работники). (Wiki)

Организационная структура — это документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей. (Wiki)

Организационная форма (структура) управления — это комплексный механизм управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления, характеризующая состав и информационные взаимосвязи, как отдельных исполнителей, так и самостоятельных подразделений, находящихся в последовательной соподчиненности и наделенных конкретными правами. Необходимо сказать, что для достижения стратегических целей структуру управления выбирают в зависимости от того, какое направление деятельности организации является наиболее значимым.

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения, являющиеся носителями функций управления персоналом, в широком смысле могут рассматриваться как служба управления персоналом. (Евдокимов В.В.)

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Организационная структура - взаимодействие подразделений организации, связанных общей целью и реализующих общую стратегию посредством распределенных между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений. (Пересветов Ю.В)

Каждая организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать ЭТУ систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее трех уровней: "Организация — внешняя среда", "подразделение — подразделение",

"индивид — организация". Важное место в изучении взаимодействия сторон занимает структура организации, посредством которой это взаимодействие осуществляется.

В теории и на практике, взаимодействие на уровне "организация — внешняя среда" может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне "подразделение — подразделение" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур — линейно-функциональных, дивизиональной, матричной. На 3-м уровне "индивид — организация" взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации "индивидуалистский" или "корпоративный" характер. (Кижнер Л.А.)

Лекция, реферат. Понятие организационной структуры управления. - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Позиция Дорофеева В.Д., Шмелевой А.Н. в отношении сущности организационной структуры.

Организационные процессы начинаются с момента создания организации предприятия. Необходимо сказать, что для того чтобы эффективно управлять организацией, нужно знать, что представляет собой организация как самостоятельная структура , какие признаки лежат в ее основе, какие процессы протекают в ее жизни и на каких законах основана ее деятельность.
Под организацией понимается организационно-правовая форма, сделанная и объединенная группой лиц, взаимодействующих друг с другом на базе принятой системы и структуры, методов и функций управления, во имя достижения корпоративных целей и решения социальных потребностей общества, путем поиска и реализации организацией новых экономических возможностей.

Выделяют четыре базовые формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию. Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаше всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния организации.

В процессе структуризации , исходя из организационных целей, определяются такие параметры, как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями.
Композиция состоит в разработке общей структурной схемы организации, учитывающей технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципам подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования.
Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкций), определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руководства, приема посетителей, должностные инструкции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности.
Ориентация как форма организационного развития состоит в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации.
Совокупность форм, с помощью которых в практической деятельности реализуется процесс управления, является основной характеристикой системы управления. К таким формам относятся субъекты управленческой деятельности, связи между ними, цели, методы, функции, технические приемы управления и др.
Система управления имеет свою структуру.

Структура, которая в наибольшей степени отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам является эталонной для компании.

А.Чандлер, исследуя изменения организационных структур нескольких американских фирм, сформулировал следующий монументальный принцип: «Стратегия определяет структуру». А т.к. стратегии со временем меняются, структура также должна видоизменяться.
Любая структура построена на разделении труда в соответствии с важнейшими направлениями деятельности по реализации стратегии. Чем глубже разделение труда и большее разнообразие видов деятельности, тем сложнее общая и соответственно управленческая структура. В теории и практике управления существует так называемый диапазон контроля, т.е. предельное число объектов, которым можно эффективно управлять. Средняя величина контроля составляет 7—10, на высших уровнях — 4—5, на низших — 20—30. Минимальный диапазон складывается из того, что руководитель имеет возможность поддержания необходимых контактов, без излишнего вмешательства вдела сотрудников и ограничения свободы их поведения, максимальный — ограничивается возможностью оказаться перегруженным и потерять из виду стратегические задачи.
Сложность управленческой структуры и число уровней управления зависят от количества подразделений. Так, для координации двух объектов нужен вышестоящий управляющий орган, и структура управления формируется как двухуровневая. Если координируемых объектов более 10, что превышает средний диапазон контроля, их нужно сформировать в две группы, в каждой из которых будет самостоятельный орган управления и помимо этого еще один для общего руководства, имеющий более высокий ранг. Таким образом, структура управления становится трехуровневой.
Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления доходит до 15, что граничит с управленческим кризисом. Единственным выходом из этого положения является создание плоских структур, образование которых невозможно без разрушения самой системы управления, расширения прав и ответственности ее элементов, развития между ними не столько административных, сколько экономических отношений.
Органы управления относятся к конкретным подразделениям или группам, т.е. горизонтальным структурам, и в данном смысле они должны совпадать с обшей структурой организации. При этом управленческие структуры, в отличие от общей структуры организации, имеют вертикальную надстройку и образуют своеобразную пирамиду. Каждый «этаж» этой пирамиды реализует присущие ему функции управления, и если они совпадают, то образуется своего рода сквозная функциональная линия подчинения субъектов управленческой деятельности.

На конкретную структуру управления оказывают влияние многие факторы.
Факторы, влияющие на ОСУ :
. масштаб организации;
. структура самой организации;
. технология (степень автоматизации);
. экономика (способность к затратам на управление);
. человеческий фактор (уровень образования, социальная структура персонала и взаимоотношения между людьми
и др.);
. естественный фактор (географический, природно-климатический);
. характер деятельности предприятия или подразделения. Эффективным структурам свойственны взаимосвязанность и
взаимовлияние, динамичность и гибкость, стабильность и способность сохранять равновесие при возмущающих действиях.

Структура управления организацией , или организационная структура управления (ОСУ), — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором принимают участие менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Весьма уместным будет сравнить структуру с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Этот аспект обуславливает всё то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
ОСУ определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.
Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Есть два направления специализации элементов ОСУ:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления функционируют благодаря связям , которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные по сути являются согласованием и являются одноуровневыми. Вертикальные — это отношения подчинения. Потребность в них возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.
Соответственно, используется такое понятие, как полномочия : линейного персонала, штабного персонала и функциональные.
Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
К ОСУ предъявляется множество требований , отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления прежде всего отражает цели и задачи организации, а следовательно, должна быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления следует связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью — с другой, нужно поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других хозяйствующих субъектах, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает нужность учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Лекция, реферат. Позиция Дорофеева В.Д., Шмелевой А.Н. в отношении сущности организационной структуры. - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности. 2018-2019.

Позиция Д.А. Розенкова и Р.Г. Леонтьева в отношении организационной структуры управления

Категория «структура» отражает строение и внутреннюю форму любой системы. Наличие структуры неотъемлемый атрибут всех реально существующих систем, по причине того, что именно структура придает им целостность. Структура способствует сохранению устойчивого состояния системы и является стержнем ее организации.
Переходя от абстрактной категории «структура» к понятию организационной структуры управления (ОСУ) важно понимать, что объектом структуризации может быть предприятие, фирма или компания в целом (структура предприятия), производство (структура производства), аппарат управления (структура управления) и каждая подсистема системы производства и системы управления, если ее (систему) рассматривать как элемент соответствующей системы в отдельности (структура технологических средств, структура управленческого персонала, структура методов управления, структура информационного обеспечения, структура основных фондов, структура основного и вспомогательного рабочего персонала, структура оборотных средств и т. д.). Структура предприятия представляет собой, прежде всего, синтез структуры производства и структуры управления.
Система, между элементами которой установлен ряд связей, обеспечивающих направленное на достижение определенных целей взаимодействие этих элементов, является организованной. Структура управления, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев, ступеней и связей управления, функционирующих для достижения определенных целей, называется организационной. ОСУ любой системы связана с достижением ее глобальной цели.
Глобальная цель функционирования любого предприятия определяется назначением его основного производственного процесса. По этой причине способ формирования структуры производства базируется на выявлении стадий, этапов и объектов в процессе пространственно-временного преобразования потока ресурсов в конечную продукцию предприятия. При всём этом ОСУ рассматривается как необходимая форма реализации функций управления, обеспечивающих такое преобразование. Функции управления и ОСУ - две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные составляющие единого целого - системы управления и соответственно выступают как содержание и форма процесса управления. Взаимообусловленность функций управления и ОСУ предполагает первичность функций управления и вторичность ОСУ. Однако эти первичность и вторичность относительны, а не абсолютны.
Формирование ОСУ и ее развитие являются основой всей организации, вне рамок которых исключается возможность эффективной реализации функций управления. Это обусловливает нужность анализа функционального аспекта понятия ОСУ. Определение данного понятия в таком плане должно удовлетворять единственному требованию: отразить связь функций управления с ОСУ. Отсюда ОСУ с заданными функциями управления есть ее устройство (строение), соответствующее по составу своих элементов назначению системы управления. Процесс формирования ОСУ представляет собой, прежде всего, организационное закрепление тех или иных функций за тени или иными звеньями управления.
Смысл взаимосвязи «функции управления - ОСУ», состоит в том, что на практике и в понятийном контексте функции управления и ОСУ органически связаны, существуют лишь в органическом единстве, составляющем суть организации системы управления.
Следовательно в основе процесса формирования ОСУ лежит выделение функций управления, необходимых для организации и поддержания нормальной деятельности предприятия. Прочие элементы системы управления - методы, персонал, информация, техника и т. д. - являются средством, необходимым для реализации той или иной функции управления.
Функции управления определяют задачи органов управления. Взаимосвязь последних предполагает формирование ОСУ, отражающей линейно-функциональные связи на базе координационно-субординационных отношений. Каждое звено ОСУ расположено как бы на стыке двух различных по характеру форм взаимодействия: координационной и субординационной. ОСУ является комплексной структурой, характеризующей организационные отношения системы управления. Определяющим условием выделения всех элементов организационной структуры управления служит функциональная специфика. Функции управления определяют базис формирования ОСУ, поэтому их совершенствование предвосхищает совершенствование ОСУ. Изменение функций, как количественное, так и качественное, порождает возникновение новых свойств элементов (звеньев, ступеней, связей) и редуцирование старых.
Следовательно, организационная структура управления — это одна из категорий науки управления (менеджмента), отражающая организационную сторону отношений управления и составляющая единство звеньев и ступеней управления в их взаимосвязи и соподчиненности.
Структура - это совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему. В общем случае она характеризует наиболее существенные и устойчивые свойства системы, отношения между ее элементами. По этой причине под структурой понимается также совокупность упорядоченных связей между системообразующими элементами, обеспечивающими устойчивость системы.
По вариантам возможных связей между звеньями (элементами) системы различают следующие разновидности структуры (рис. 1):

Рис 1. Разновидности стру ктур управления

А) линейная, в которой звенья последовательно связаны друг с другом;
б) кольцевая, в которой звенья связаны друг с другом также последовательно, но выход последнего звена является одновременно входом первого;
в) «колесо» - структура, в которой, в отличие от кольцевой, в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными;
г) звездная, где, в отличие от структуры «колесо», отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центральное звено;
д) многосвязная, где, в отличие от кольцевой структуры, каждое звено связано со всеми остальными;
е) сотовая, где каждое звено связано либо с четырьмя другими, либо с тремя другими и имеет один внешний выход (вход), либо с двумя другими и имеет два внешних выхода (входа);
ж) иерархическая, основанная на иерархии звеньев управления, т. е. уровнях управления;
и) смешанная, при которой в различных подсистемах системы управления могут использоваться указанные здесь разновидности структуры.
Названные виды структуры имеют разную сравнительную эффективность в процессе управления. Более простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, лучше соответствуют звездная и иерархическая структуры, по причине того, что они обеспечивают быстрые решения. Многосвязная структура лучше в смысле безотказности и правильности решения сложных задач при неполной информации, хотя здесь процесс решения занимает больше времени и осуществление связей обходится дороже. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая же предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она способствует наибольшей удовлетворенности работников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация работников в многосвязной и сотовой структурах, а наибольшее - в звездной и иерархической.

Основные элементы ОСУ - это звено управления, уровень (ступень) управления, связь между звеньями или уровнями (ступенями) управления.

Звено управления - обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления. Звено управления выступает как основной структурообразующий элемент системы управления, как ее подсистема. Учитывая зависимость от масштаба системы управления в качестве ее звеньев могут являться дочерние предприятия (фирмы, компании), филиалы предприятий, структурные подразделения (самостоятельные производства, службы и отделы, цеха, участки, корпуса и г. п.), органы управления и отдельные управляющие (менеджеры), а также отдельные работники (специалисты и вспомога-тельный персонал). Звенья управляющей части (подсистемы) системы управления называются управляющими или субъектами управления, а звенья управляемой подсистемы - управляемыми или объектами управления. Необходимым и достаточным условием выделения элемента системы управления в качестве управляющего звена является закрепление за ним хотя бы одной функции управления.
Уровень управления - граница между соподчиненными подсистемами системы управления. В иерархически построенной ОСУ имеются, как минимум, два уровня управления. А общее их число определяется сложностью взаимосвязей объектов управления нижнего уровня, образующих в совокупности управляемую часть системы управления. Эта система разделяется на управляющую и управляемую части условно, с позиции некоторого уровня управления. При всём этом субъекты управления нижележащего уровня i выступают по отношению к субъекту управления вышестоящего уровня i+1 объектами управления. Создание возможно меньшего числа уровней управления обеспечивает повышение надежности коммуникаций и оперативности системы управления. Однако осуществляемой без достаточных оснований сокращение числа уровней управления влечет за собой неоправданное расширение диапазона контроля, что ведет к перегрузке управляющих звеньев, ухудшение качества разработки и реализации решений.
Масштаб ОСУ - степень детализации представления или графического изображения ОСУ. Масштаб иерархической ОСУ определяется глубиной вертикальной декомпозиции образующих ее подсистем. При всём этом возможная степень детализации характеризуется различием звеньев управления. Соответственно различают макроструктуру системы управления, звеньями которой являются комплексные органы управления; месоструктуру, которую составляют структурные подразделения органов управления; микроструктуру, звеньями которой являются отдельные работники.
К примеру, звеньями системы управления транснациональной корпорации в масштабе макроструктуры будут материнская компания, дочерние компании, филиалы компании. А в масштабе месоструктуры - линейные и функциональные структурные подразделения (управления, комитеты, департаменты, службы, отделы, цеха, участки, бюро, сектора и т. д.).
Уровень управления при рассмотрении ОСУ в масштабе микроструктуры, т. е. при персонифицированном управлении, именуется ступенью управления. Ступень управления характеризуется единством звеньев управления на данном уровне иерархии управления. Ступени и уровни управления отражают последовательность подчинения одних звеньев другим звеньям.
Связь управления отражает форму взаимодействия элементов (звенья, уровни, ступени) системы управления, являясь в то же время одним из элементов структуры такой системы. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной ОСУ (отношения управления, отношения подчиненности, экономические отношения, социальные отношения и т. д.).
Связи бывают прямые и обратные. Они отличаются друг от друга по на-правлению движения информации. Если контур управления представлен управляющей и управляемой частями, то прямая связь характеризует воздействие субъекта управления на объект, а обратная - воздействие объекта на субъект управления.
Связи управления подразделяются на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и подчиненных звеньев, горизонтальные — взаимоотношения равноправных звеньев, находящихся на одном уровне (ступени) управления.
Существенным параметром связей является норма управляемости, определяемая численностью подчиненных определенному звену управления нижестоящих звеньев. Необходимо сказать, что для характеристики горизонтальных связей используется показатель общего числа звеньев, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.

Во избежание терминологической путаницы важно различать понятия «структура производства», «производственная структура», «структура аппарата управления» и «ОСУ».

Структура производства - это определённое соотношение между количествами продукции разных видов и назначения, выпускаемой данной производственной системой. Данное соотношение измеряется с помощью натуральных и стоимостных показателей. Здесь это понятие не рассматривается как подсистема (элемент) системы управления.
Производственная структура - состав управляемых звеньев производст-венной системы (материнской компании, дочерних предприятий, филиалов, отдельных производств, корпусов, цехов, участков и др.), обладающих технологическими, экономическими и кооперационными взаимосвязями. Производственная структура отражает состав структурных образований как объектов управления.
На уровне предприятий, в зависимости от вида объекта управления, производственная структура может быть цеховой, бесцеховой и корпусной.
Цеховая производственная структура предусматривает специализированные но предметному или технологическому признаку объекты управления - цеха.
Бесцеховая производственная структура не предусматривает в своей совокупности организации цехов и характерна для небольших предприятий.
Корпусная производственная структура отличается формированием отдельных производств как структурных подразделений, специализированных по предметному признаку. Подобная структура имеет место на крупных предприятиях. Внутри корпусов структура бывает как цеховой, так и бесцеховой. Корпусная производственная структура увеличивает иерархичность ОСУ предприятия, но даёт возможность соблюдать рациональную норму управляемости для управляющих звеньев.
Структура аппарата управления определяется как совокупность органов управления, их структурных линейных и функциональных подразделений и работников, взаимосвязанных в процессе принятия и реализации управленческих решений.
ОСУ — это совокупность производственной структуры (управляемой подсистемы) и структуры аппарата управления (управляющей подсистемы).

ОСУ характеризуется сложным сочетанием ее формальной и неформальной сторон .
Под формальной структурой управления понимается ОСУ, установленная соответствующими законами и другими нормативными актами, а также инструкциями, приказами и распоряжениями органов управления. Она формируется на базе правового статуса, закрепленного в уставах, положениях и инструкциях.
Неформальная структура формируется на базе взаимоотношений сотрудников предприятия, единства и противоречивости их взглядов, интересов и т. д.
Совершенствование ОСУ связано с улучшением как формальной, так и неформальной сторон. В первом случае предполагается проектирование и закрепление с помощью правовых актов такой ОСУ, которая бы соответствовала объективным целям, задачам и функциям управления. Во втором — улучшается подбор, расстановка, подготовка и повышение квалификации персонала, совершенствуются методы и стиль руководства и т. д.

Организационная структура - состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента.
Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви. (К примеру, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.)
Организационная структура - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.
Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления (рис. 2).

Рис 2. Уровни управления

Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно).
Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления.
Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.
Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:
. горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
. вертикальные связи - это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.
Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.
Слепое копирование где-то успешных структуры управления обречено на провал, если условия работы различны.
Построение структуры в организационном менеджменте осуществляется с учетом требований.

Требования к построению ОСУ:

экономичность;
адекватность;
адаптивность;
гибкость;
динамизм;
пропорциональность;
специализация;
оперативность;
оптимальность;
надежность.

Принципы организационного менеджмента:

сочетание централизованного руководства с широкой самостоятельностью и инициативой коллектива;
управляемость;
системный подход;
соответствие субъекта и объекта менеджмента;
адаптация;
правовая регламентация;
профессиональная регламентация.

Успешность организации во многом зависит от грамотного планирования. Максимальная прибыль и высокая рентабельность в перспективе - это всегда генеральная цель. Какова роль дерева целей в планировании?

Что такое objective tree

Управленческие цели представлены в большом количестве и разнообразии, поэтому каждое предприятие нуждается в комплексном, системном подходе к выбору их состава. Процесс постановки целей именуется целеполаганием.

Дерево целей организации (the objective tree) – это:

структурированный перечень, схема организационных целей;
иерархия разноуровневых целей;
модель, которая позволяет упорядочить и объединить цели в единый комплекс.

Продуктом применения данного метода стратегического планирования должна стать логичная и простая схема управления предприятием. Дерево целей дает возможность обосновать генеральную цель и делает подцели более достижимыми.

Система целей определяется организационной структурой. Огромная структура, большое число отделов и рабочих линий потребуют разработки сложного «ветвистого» дерева со многими декомпозиционными уровнями.

Вершина

Дерево заполняется «сверху вниз», от центральных целей к второстепенным задачам. В «вершине» («корне») располагается генеральная цель, достижение которой – непростая задача. Значит, предстоит разложить ее на меньшие элементы, «цели-ветви», то есть провести декомпозицию. Так возникает план движения к главной цели.

Все последующие уровни формируются так, чтобы способствовать достижению предыдущего.

Направления целей

Цель	Содержание
Экономическая	Максимизация прибыли от продаж продуктов или услуг в необходимом качестве и объеме
Научно-техническая	Поддержание продуктов и услуг на заданном научно-техническом уровне, НИОКР, повышение производительности труда за счет внедрения ноу-хау
Производственная	Выполнение плана по выпуску продукции. Поддержание ритмичности и качества производства
Социальная	Совершенствование, развитие и пополнение кадрового ресурса

Ветви и листья

Ветви – подцели, простирающиеся от вершины, снова подвергаются разложению. «Побеги на ветвях» представляют собой следующий уровень целей. Процесс повторяется на каждом уровне до упрощения целей. Простота – это достижимость, понятность и логичность.

Все «ветви» описывают результат, который выражает конкретный показатель. Цели одной параллели не зависят друг от друга.

Дерево целей предприятия создается на основе 3 важных элементов любой цели.

«Листья» - это конкретные мероприятия для достижения цели. Характеристики и показатели, указанные на «листьях», способствуют выбору лучшего варианта:

срок выполнения;
вероятность достижения цели к запланированному сроку;
стоимостные показатели;
объем расходуемых ресурсов.

Элементы дерева в одной группе связываются между собой через логическое «И» (обозначается «∧»). Альтернативные группы взаимодействуют через «ИЛИ» («∨»).

Дерево целей организации. Пример

Рассмотрим простую схему целей для максимизации прибыли при росте результатов и снижении затрат.

Для приближения к генеральной цели (высокая рентабельность и максимум прибыли) предстоит проработать три направления. Внести полученные варианты в дерево целей организации. Пример представлен в форме таблицы.

Стратегия и цели Apple

Почему стратегия Apple является выигрышной?

Сфера деятельности компании – информация и радикально новые продукты для работы с ней. В приоритете процесс создания контента и его потребление.

Например, Apple обратила внимание на культурные аспекты. Была улучшена модель потребления музыки. С iPod слушать музыку на цифровых носителях и находить в Интернете стало удобнее.

Линейка iPod, iPhone и iPad исправляет минусы, совершенствует основные способы для создания и использования информации. Данная модель, применяемая для ноутбуков, настольных компьютеров, телевидения, позволит «яблочной» корпорации и дальше наращивать доход.

Итогом десятилетия стали три универсальных изобретения и бизнес-платформы. Они являются не самоцелью, а средством, позволяющим достигчь цели: получение доступа к основным способам информационного потребления.

Закономерно, что генеральной стратегией Apple является развитие уже существующей линейки продуктов.

Построение дерева целей организации на примере Apple

Основная цель любого бизнеса - расширение рыночных границ, завоевание бесконечного числа клиентов. Apple не является исключением и ставит в приоритет совершенствование своей линейки в интересах потребителя.

Рассмотрим дерево целей компании для такого продукта, как iPhone, ценность которого отражает девиз «Просто. Удобно. Эстетично». В качестве главной цели дерева определим улучшение iPhone с учетом интересов потенциальных пользователей.

Основными конкурентными и значимыми для потребителя факторами данного рынка являются:

стоимость продукта;
разнообразие функций и энергоемкая батарея;
популярность бренда;
технологии для ценителей;
дизайн и размер;
ассортимент (был упразднен Apple).

Дерево целей поможет ответить на вопрос: «Что делать?». Например, чтобы снизить стоимость, предстоит упростить интерфейс.

Какие отраслевые факторы необходимо создать? Какие свойства улучшить? Это объемы памяти, дизайн, игры и развлечения. На что ориентироваться: на функциональную составляющую или эмоциональную?

Таблица с подцелями iPhone по трем уровням

Дерево целей компании Apple представлено в упрощенном варианте в виде таблицы.

Совершенствование iPhone с учетом интересов потребителей
Цели первого уровня
1. Упразднить ассортимент и популярность бренда	2. Упростить интерфейс	3. Увеличение привлекательности для потребителя	4. Повышение эргономичности
Цели второго уровня
	2.1. Упростить технологичность	3.1. Создание нового дизайна	4.1. Особый статус владельца
		3.2. Увеличение объема памяти	4.2. Решение «последней мили»
		3.3. Усиление развлекательного аспекта	4.3. Уменьшить размер

Для решения «последней мили» были выделены следующие задачи:

Использовать touch screen и добиться отсутствия кнопок.
Создать дополнительные опции.
Увеличить экран.

Следующий шаг – это заполнение «листьев» или мероприятий для достижения подцелей. Для этого обязательно указываются конкретные сроки выполнения задач, необходимый объем, ресурсы, стоимость и значимые количественные показатели.

Последний шаг – изображение целей в форме дерева с разветвлениями.

Дерево задач. Пример

Задачами называются подцели. Они не нуждаются в декомпозиции и увязках «цель-средство». Дерево целей включает в себя цели высшей и низшей ступени.

Задачи являются основой для создания программы по достижению отдельной цели низового уровня. Решение задачи – это совокупность действий.

Дерево целей, как вариант, может содержать следующие задачи.

Таким образом, упорядочивающим инструментом для создания программы развития фирмы становится дерево целей. Примеры подтверждают принцип его формирования «полноту редукции»: цели «дробятся» на подцели, пока исходная цель не становится ясной и достижимой.