Проводить обратную связь. Обратная связь, или способ показать подчиненному результыты его работы

HRTimes №29

По мнению психологов, обратная связь (ОС) - один из самых действенных инструментов развития человека. Невозможно идти вперед, если нет понимания, в правильном ли направлении ты двигаешься. В большинстве современных организаций обратная связь является одной из ключевых практик регулярного менеджмента. Однако желание извлечь из этой процедуры максимум пользы неизбежно порождает целый ряд вопросов. Кто и когда должен давать обратную связь? Как правильно выстраивать беседу? Наконец, стоит ли открывать полученную обратную связь своему окружению? На эти вопросы ответили эксперты «ЭКОПСИ Консалтинг», а также руководители HR-подразделений крупнейших российских компаний.

Павел Безручко, управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«Как сделать обратную связь реальным инструментом развития людей? Многие компании сегодня используют в работе с сотрудниками процедуру «З60 градусов». Это многообещающая методика, но часто она остается лишь трудоемкой и нудной формальностью, не дающей ожидаемого эффекта - импульса к саморазвитию. Так происходит потому, что руководители, а зачастую и HR’ы не знают, как работать с результатами: отчет выдан, но длинные формальные индивидуальные планы развития (ИПР) на основе «360 градусов» почти нигде нормально «не летают».

На выставке «HR& TrainingsEXPO2015» я между делом рассказал, как использую «360 градусов» для саморазвития. И мой подход неожиданно вызвал живой интерес у HR-специалистов.

Технически все просто: прочитав свой отчет «360», нужно обдумать и записать на одной странице формата А4 ответы на четыре вопроса, а затем разослать этот лист тем, кто дал вам обратную связь. Сложность в том, что ответы должны быть искренними и хорошо обдуманными.

Поделюсь отрывками из своего недавнего письма.

Вопрос 1: что я буду продолжать делать/проявлять (из моих сильных сторон, отмеченных в «360 градусов»)?
Ответ: содержательно консультировать коллег, помогать тем, кто обратится ко мне за помощью.

Вопрос 2: что я постараюсь делать по-другому и буду признателен за напоминание и обратную связь (из тех моих слабых сторон / зон развития по «360», которые я хочу в себе изменить)?
Ответ: лучше слушать; стараться понять собеседника, даже если он не может высказать свою идею за одну минуту и «без воды».

Вопрос 3: что я не буду в себе менять, несмотря на критику?
Ответ: с искренним уважением относиться к самым посредственным сотрудникам и членам команды.

Немного поясню. И мне, и вообще всем нам нужно делать так, чтобы посредственных людей в компании было меньше, а талантливых и результативных - больше. Посредственным же сотрудникам стоит найти свой талант и пристроить его к делу - или уйти.

Вопрос 4: что я хочу изменить, но не понимаю, как это сделать, либо у меня плохо получается (мне будет полезен ваш совет или иная помощь)?
Ответ: проявлять больше внимания к атмосфере в коллективе.

В первый раз в написании подобной «развивающей рефлексии» сотрудникам могут помочь консультанты и HR’ы (этот процесс гораздо быстрее и интереснее, чем составление традиционного ИПР). Идеально, если такое упражнение делают все члены команды конкретного подразделения. Затем, получив «развивающую рефлексию» друг друга, они в рабочем порядке дают коллегам обратную связь, чтобы помочь им развиваться в обозначенных ими зонах. Например, в моем случае это может быть напоминание о необходимости дослушивать даже тех, кто плохо формулирует свои мысли, или похвала, если я реально выполняю свое обещание.

Постепенно формируется среда, где люди развивают друг друга и где развитие не отделено от работы. Еще один важный эффект: поскольку люди прямо говорят друг другу о том, в каких вопросах они меняться не будут, возникает меньше напрасных ожиданий, разочарований и сопутствующего напряжения в отношениях.

Разумеется, данный подход не панацея. Для его реализации нужен некоторый уровень доверия в команде - но, как оказалось, отнюдь не запредельный. Некоторым нашим клиентам такой способ работы с обратной связью тоже понравился - это реально помогает.»

Андрей Онучин, директор по консалтингу, партнер, руководитель практики «Социология бизнеса» «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«Без обратной связи невозможно корректировать свои ошибки, поэтому базовый навык руководителя - давать сотрудникам качественную ОС, помогая им стать более эффективными.

Распространенный вариант обратной связи - подведение итогов работы (PerformanceAppraisal), когда руководитель оценивает результаты сотрудника. Кроме того, сейчас все более популярным становится получение ОС от клиентов (в тех случаях, когда клиенты есть). Возможен вариант, когда обратную связь предоставляют консультанты - например, после проведения ассесмента.

Иногда «традиционных» форм обратной связи по тем или иным причинам оказывается недостаточно, и тогда компания вводит регулярные процедуры, чтобы сделать ОС более объективной и развивающей. Самая распространенная методика оценки - «360 градусов», когда сотрудника оценивают коллеги, подчиненные и руководитель. Это очень концентрированная ОС, она охватывает все основные аспекты деятельности человека.

Но процедуры процедурами, а главный вопрос заключается в том, как люди будут использовать обратную связь, смогут ли воспользоваться новым знанием. Я помню случай из своей практики, когда менеджер, получив результаты «360 градусов», даже не стал открывать конверт. Это был сложный человек, со многими в компании он открыто конфликтовал, и у него просто не хватило мужества ознакомиться с мнением коллектива.

Подавляющее большинство людей, настроенных на собственное развитие, принимают и изучают ОС. По сути, работа с обратной связью - это определенная культура, как и забота о своем физическом здоровье. Нормальный здоровый менеджер, склонный к рефлексии, накапливает опыт сканирования, что у него получается лучше, что хуже, и со временем начинает заранее понимать, как его могут оценить окружающие. Но возможны и непредсказуемые реакции. Регулярно сталкиваюсь с людьми, которые знают про свои «болевые точки», но до последнего надеются, что им об этом не скажут. Такие люди сначала возмущаются результатами оценки, а через некоторое время признают их, добавляя, что слушать критику в свой адрес не очень приятно. Другой вариант - человек отказывается сам себя оценивать (в методике «360 градусов» самооценка обязательна). И аргументы выдвигает такие: «Не хочу сам себя оценивать, пусть меня другие похвалят, мне будет приятно». Или: «Не хочу себя высоко оценивать».

Открывать или нет коллегам свои результаты оценки «360 градусов» - вопрос неоднозначный. Прежде всего, надо понять, зачем это делается. Сотрудник, обсуждающий с другими полученные оценки, либо стремится прояснить, что стоит за этими баллами, какие его действия мешают коллегам, либо пытается получить эмоциональную поддержку, снять напряжение. Второе - менее конструктивный вариант использования результатов, но по-человечески вполне понятный. Обычно человек легко рассказывает другим, как его оценили, если мнение окружающих совпадает с его собственными взглядами на дальнейшее развитие. Кроме того, у него должна быть высокая самооценка, которую никакая обратная связь не разрушит. На мой взгляд, только зрелый человек готов принять тот факт, что он не идеален и не обязан быть идеальным. Но многое зависит и от атмосферы внутри организации. Некоторые компании (в основном европейские) проводят с нашей помощью оценку «360 градусов» и сразу же заказывают для руководителей сессию для обсуждения результатов с сотрудниками, где менеджер запрашивает у подчиненных рекомендации, что ему изменить в себе, как стать более эффективным. Поскольку обсуждение организуется и проводится в безопасной среде, руководители спокойно на это соглашаются. Но в российских компаниях подобная практика встречается крайне редко - я знаю всего два примера.»

Мария Макарушкина, партнер, руководитель практики VIP-консультирования «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«Недавно я консультировала нескольких менеджеров довольно высокого уровня. И каждый раз происходило одно и то же: прихожу на встречу - и вижу, что у женщин глаза на мокром месте, а мужчины выглядят подавленно. Эти серьезные и ответственные люди получили на руки свои результаты «360 градусов» и испытали сильные эмоции. Они расстроились, потому что столкнулись с неприятной информацией: кто-то оценил их гораздо ниже, чем они сами себя оценивали. Кроме того, менеджеры оказались демотивированы - некоторые до такой степени, что стали размышлять об уходе из компании.

Подобные переживания - первичная реакция на обратную связь в тех случаях, когда она расходится с представлениями человека о самом себе. Сначала возникает сопротивление, предпринимается попытка обвинить других людей, которые просто не все видят в твоей работе. На следующем этапе человек обычно принимает обратную связь, начинает обдумывать ситуацию и реально меняться. Но эти мои клиенты обиделись всерьез. Я до сих пор слышу от них, что они стали прохладнее относиться к коллегам.

На самом деле их результаты «360 градусов» не были плохими - просто люди получили отчет и изучали его самостоятельно, им никто не помогал интерпретировать оценки. А одной-двух не очень удачных формулировок достаточно, чтобы обратная связь ранила человека. Чувствительных людей это выбивает из колеи, их рана долго не заживает. И такие эмоциональные реакции не единичны.

Чтобы обратная связь стала инструментом развития, нужно несколько условий.

Во-первых, ее нужно давать аккуратно. Не следует просто молча вручать отчет - процесс должен сопровождать консультант или представитель HR-службы. Важна также форма донесения информации. Даже негатив можно завернуть в такую обертку, что это не вызовет у человека сопротивления. Давая оценочные суждения, надо обязательно приводить конкретные примеры. Одного из моих клиентов обвинили, что у него нет системного мышления, но не представили никаких подтверждающих фактов. И человек сильно переживал: он-то считал, что у него с мышлением все в порядке (на мой взгляд, так оно и было). Естественно, он назвал такую обратную связь несправедливой.

Во-вторых, лучше всего, если обратную связь дают значимые для человека люди. Например, в некоторых российских компаниях сотрудники преклоняются перед иерархией, и оценка от руководителя является для них более значимой, чем от подчиненных.

Наконец, обратная связь будет инструментом развития, если она попадает на подготовленную почву - то есть тогда, когда человек видит свои недостатки и осознает, что некоторые особенности его поведения нуждаются в доработке. Взрослые состоявшиеся люди готовы меняться, если действительно полагают, что у них есть недостаток, который им мешает. А дальше уже от человека зависит, что он будет делать с полученной информацией: самостоятельно предпримет какие-то шаги по самосовершенствованию или воспользуется помощью коуча.

Стоит ли показывать коллегам свои результаты оценки, открыто говорить о своих недостатках? Тут нет единого мнения - все зависит от культуры компании. В большинстве крупных компаний никто открывать результаты оценки не станет, и руководители - в первую очередь. Во многих организациях важно сохранять лицо и не выставлять напоказ свои слабости. Люди и так видят твои недостатки, а подчеркивать их не всегда целесообразно. К тому же в российской культуре открытость может обернуться против человека - ему потом могут это припомнить.»

Наталья Ямщикова, директор корпоративного университета «СИБУР»:

«Для нашей компании обратная связь - не просто слова. Мы вкладываем в это понятие глубокий смысл. Более пяти лет назад СИБУР начал внедрять производственную систему, и один из ключевых ее элементов - стандарт работы руководителя (СРР). Обратная связь входит в этот стандарт (наряду с делегированием, линейными обходами и другими практиками), и все менеджеры, начиная с первых лиц, активно ее используют.

Наша система управления эффективностью предполагает, что сотрудник получает обратную связь от руководителя по результатам работы и итогам оценки «360 градусов». В зависимости от категорий персонала это происходит 1–2 раза в год. Но сегодня в мире все процессы ускоряются, поэтому интервалы между действиями человека и получением им обратной связи должны максимально сокращаться. Такая скорость реагирования становится конкурентным преимуществом. Поясню на своем примере. Ключевым сотрудникам в своем подразделении я даю обратную связь примерно раз в неделю: если мне что-то понравилось, отмечаю, что человек сделал хорошего, мотивирую продолжать в том же духе; точно так же сообщаю, если что-то не устраивает.

Ни для кого не секрет, что обратная связь - инструмент деликатный. Поэтому мы обучаем руководителей тому, как вести беседу с сотрудниками. Начинать лучше с анализа конкретной ситуации - дать сотруднику высказаться и сделать свои выводы. Кажется, что ничего сложного здесь нет, но многим руководителям приходится сдерживаться, чтобы не начать говорить самим. В России на производстве долгое время складывался директивный стиль управления, поэтому выстраивание диалога очень важно, особенно когда в компании работают 25 тысяч человек. Люди - наш главный резерв повышения производительности, поэтому наша задача - привить им правильное отношение к делу.

Обратная связь меняет не только сотрудников, но и менеджеров, которые ее дают. Если раньше руководитель использовал только один стиль управления, то теперь он владеет палитрой стилей и видит, что результата можно добиться разными способами. Это настоящий прорыв для производственников. Количество рацпредложений от работников на местах растет год от года, что еще раз убеждает нас в том, что культура диалога приносит свои плоды.

Стоит ли открывать коллегам свои результаты обратной связи? Все зависит от зрелости команды. В моей команде все сотрудники сильные и самодостаточные, поэтому я могу обсуждать с ними такие вещи - в том числе и неприятные моменты. Если в компании на всех уровнях говорят о поддержании диалога, то людям важно дать понять, что их мнение услышали. Тогда, начав с себя и публично пообещав работать над своими недостатками, я как руководитель имею право требовать изменений и от других. Впрочем, это все касается корпоративных правил и вопросов исполнительской дисциплины. Если же речь идет о «мягких материях» - например, об индивидуальном стиле поведения или особенностях темперамента, которые не мешают работе, - то я, например, не считаю целесообразным меняться и честно об этом заявляю. Думаю, коллеги меня понимают.»

Марина Деревлева, директор по обучению и развитию X5 Retail Group:

«На мой взгляд, обратная связь - один из ключевых инструментов развития компании и формирования ее культуры, а также важное средство поддержания высокой результативности. Так что я не сильно ошибусь, если скажу, что регулярная обратная связь - это и есть работа руководителя.

В нашей компании менеджеры общаются со своими сотрудниками регулярно, кто-то реже, кто-то чаще. Ежедневные встречи, еженедельные совещания и ежемесячные подведения итогов всегда сопровождаются обратной связью, а в рамках годового цикла Performance Management - при подведении итогов за год и при полугодовом пересмотре целей - руководители дают обратную связь каждому своему подчиненному, и это уже формализованный процесс компании.

Так уж сложилось, что чем выше руководитель, тем меньше он получает обратной связи от окружающих, поэтому очень важно, чтобы менеджеры создавали такую среду, в которой их подчиненные дают им обратную связь, и, возможно, сами запрашивали информацию у своих сотрудников. Менеджеры X5 Retail Group очень часто запрашивают обратную связь по собственной инициативе. Я, например, регулярно интересуюсь, точно ли донесла информацию до своих сотрудников, действительно ли они меня поняли. Кроме того, могу напрямую спросить коллег, не были ли мои суждения слишком резкими и бескомпромиссными, как они восприняли ту или иную мою реакцию. Если коллеги сообщают, что я была излишне категорична и не слушала другие точки зрения, пытаюсь каким-то образом реабилитироваться, спрашиваю совета, как можно было сделать по-другому. Люди охотно дают обратную связь, когда понимают, что откровенность не обернется потом против них самих.

Хорошим инструментом получения обратной связи является опрос «360 градусов», мы видим в этом инструменте большой потенциал для развития сотрудников. На мой взгляд, результаты «360 градусов» вызывают у людей больше доверия, чем, скажем, данные центра оценки. После центра оценки человек может легко отмахнуться от обратной связи, если она его не устраивает, - мол, наблюдатели видят его первый раз и все неправильно истолковали. Но если обратная связь поступает от ближайшего окружения, люди волей-неволей прислушиваются. В моих предыдущих компаниях ни один сотрудник ни разу не сказал, что получил низкие баллы по «360 градусов» и категорически с ними не согласен.

Обратная связь от окружающих действительно может подтолкнуть человека к работе над собой. В моей практике был случай, когда компания проводила упрощенную оценку руководителей: на портал был вывешен список всех руководителей, и сотрудникам предложили ставить плюсы и минусы всем, кого они могут как-то оценить. Менеджер, набравший больше всех минусов, был очень подавлен и пришел ко мне за советом. Я порекомендовала ему поговорить с людьми, собрать как можно больше фактов и сделать выводы. Думаю, он так и поступил.

Кроме того, руководителям полезно иногда делиться с коллегами результатами своей обратной связи - как позитивными, так и негативными (хотя тут многое зависит от культуры и уровня зрелости компании). Тем самым они подадут сигнал своему окружению, что идеальных профессионалов не бывает, главное - делать выводы из собственных ошибок.»

Юлия Крылова, начальник отдела карьерного развития «Сбербанка»:

«Постоянная и своевременная обратная связь в Сбербанке является одним из приоритетов в развитии и совершенствовании профессиональных, личностных и управленческих качеств. Важность обратной связи неоднократно подчеркивал президент, председатель правления Сбербанка Герман Греф.

Наш HR-цикл включает в себя различные этапы работы с сотрудниками from-hire-to-retire (от найма до увольнения). Каждый руководитель ежеквартально встречается с подчиненными для подведения промежуточных итогов и предоставления обратной связи - это оценка результативности и проявления в работе ценностных компетенций («Я - лидер», «Мы - команда», «Все для клиента»). По результатам этих встреч сотрудник дополняет или корректирует свой индивидуальный план развития.

Для менеджеров высшего звена (около 800 человек) мы ежегодно проводим процедуру «360 градусов». В процесс оценки вовлечены почти 12 тыс. человек - это и руководители разного уровня, и клиенты. Результаты представляются управленческим командам в групповом формате, а также топ-руководителям в индивидуальной беседе.

Ну и, конечно, мы ежегодно подводим итоги работы руководителей. Оцениваем фактическое достижение целей, обсуждаем успехи, причины отклонений от намеченных целей, определяем сильные стороны и зоны роста каждого руководителя. Данная процедура - кадровая комиссия - охватывает все категории менеджмента от линейного до топ-уровня. В 2015 году в работе кадровых комиссий приняли участие более 20 тыс. менеджеров по всей России. По итогам работы мы определяем потенциальных кандидатов в кадровый резерв, а также формируем пул сотрудников, развитие которых требует дополнительного внимания. Результаты работы кадровой комиссии доносят до сотрудников их непосредственные руководители.

Получив обратную связь, люди решают, как им развиваться дальше. Для этого есть доступные онлайн-курсы. Есть также уникальный курс по составлению плана развития - он привязан к модели компетенций и позволяет выбирать обучающие мероприятия из обширной библиотеки курсов, тренингов, программ учебных центров и корпоративного университета Сбербанка, то есть любой сотрудник в несколько щелчков мышью может составить для себя комплексную программу развития.

Результаты оценки по компетенциям наших линейных руководителей и топ-менеджеров мы размещаем в системе SAP - информация доступна непосредственному начальнику, а также функциональным и кросс-функциональным руководителям. Это помогает нам формировать высокопродуктивные управленческие команды для решения новых задач, стоящих перед банком. Мы также организуем командные сессии по результатам оценки «360 градусов», где руководители обсуждают свои приоритеты в развитии (как личные, так и командные). А сейчас Сбербанк выбирает единую IT-платформу для управления карьерой сотрудников - в этой системе руководителям будет доступна вся информация об оценках сотрудника, в том числе результаты «360 градусов».»

Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, который должен учитываться в каждом аспекте любой организации.Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными, и позволяет руководителю получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.

Опытный руководитель использует обратную связь для того, чтобы добиться максимальной эффективности взаимодействия и результативности работы своих подчиненных: направляет их усилия, выявляет причины сбоев и низкой мотивации сотрудников, подстегивает и воодушевляет. Обратная связь позволяет сотрудникам вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами труда.

Как показывает практика, многие руководители не придают большого значения тому, как именно они предоставляют обратную связь подчиненным, зачастую делая это на лету. И зачастую руководителями становятся высококлассные эксперты в своей профессии, но не имеющие управленческих знаний и навыков. Таким менеджерам бывает сложно грамотно выстроить общение с подчиненными.

А ведь обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом ежедневной работы.

ЦЕННОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Обратная связь – это информирование партнера по взаимодействию о восприятии его деятельности другими, реакции на нее, результатах и последствиях этой деятельности; это передача оценочной или поправочной информации о действии, событии или процессе исходному или управляющему источнику.

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать.

Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:

Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;

Изменить ожидания, оценку и самооценку сотрудника;

Повысить продуктивность и результативность работы;

Прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед сотрудником;

Понять причины нежелательного поведения сотрудника;

Скорректировать поведение сотрудника и ожидания с целью более рационального использования возможностей ситуации;

Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении;

Развить взаимопонимание и взаимное доверие;

Поддерживать положительную атмосферу в организации;

Развить сплоченность и сработанность сотрудников, формируя командный подход к работе;

Выявить, что какой-либо процесс или инструмент не обеспечивает нужный результат;

Выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития, чтобы обеспечить устойчивый рост и прогресс организации;

Выявить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, коллективе.

В результате обратной связи руководитель получает информацию о ходе выполнения заданий, позволяющую ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы. Он может судить о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, способностях, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и тд.) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад менеджеров, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.

Для поддержания обратной связи руководителю требуется определенные опыт и навыки конструктивного использования полученной информации; внедрение соответствующих организационных процедур и установления норм; выделение времени на поддержание обратной связи и осмысление ее результатов; проведение изменений по итогам обратной связи.

Распространенные ошибки обратной связи

При предоставлении обратной связи руководителю следует избегать следующих ошибок:

Неконструктивная критика. Грубое и агрессивное осуждение действий подчиненного, излишняя эмоциональность, которая проявляется в виде сарказма, высокомерия, неуважительное отношение может пошатнуть уверенность сотрудника в себе и подорвать его моральный дух. К примеру, если руководитель поручил подчиненному составить отчет и остался недоволен результатом, в этом случае вместо прямой критики («в этом отчете нет нужной мне информации», «это нужно полностью переделать») следует спросить, в чем, по его мнению, заключалась цель задания, удалось ли сотруднику ее достичь, как можно улучшить результат. Прежде чем перейти к предмету критики, признайте определенные достоинства подчиненного, его положительный вклад и достижения, начните с похвалы.

Переход на личности. Руководитель должен следить за тем, чтобы обратная связь, которую он предоставляет подчиненным, касалась исключительно их действий, а не личных качеств. Менеджер, дающий негативную оценку характеру сотрудника (скажем, «вы слишком резки»), вызывает у этого человека желание защищаться и мысленно противоречить. Критикуйте поступки человека, а не его самого. Одно дело сказать «Ты толковый, мыслящий человек, а поступил не предусмотрительно», другое «Ты идиот, сделал такую глупость!».

Использование только общих фраз . Руководитель, который предоставляет сотруднику обратную связь в форме («вы хороший лидер», «вы проделали серьезную работу» и т.п.), может не достигнуть необходимого результата. Возможно, подчиненный будет польщен комплиментом, но это не даст ему полезной информации о том, что именно он сделал правильно, а что нужно улучшить.

ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Чтобы обратная связь была эффективной, не стоит прибегать к ней, если Вы не подготовились к встрече, если у Вас плохое настроение, либо нет свободного времени.

Прежде, чем давать обратную связь, необходимо понять какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

Изучите всю информацию о вопросе и подготовьтесь к предоставлению обратной связи по следующему алгоритму . Таблица 1.

Таблица 1. Подготовка к предоставлению обратной связи

Вопрос	Ответ (заполняется до встречи с сотрудником)	Замечания (заполняется по ходу и после встречи)
Чего Вы намерены добиться, предоставляя обратную связь?
Что именно в действиях сотрудников Вы бы желали улучшить?	1…. 2….
На какие вопросы Вы хотите получить ответ от подчиненного?	1….. 2….
Какие сложности могут возникнуть в ходе встречи и как с ними справиться?	1….. 2….
Сколько времени понадобиться для встречи?

Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. По возможности п редотвратите прерывания, телефонные звонки и т.д.

Обратная связь должна быть конструктивной. Говорите сначала о том, что хорошо, что и почему плохо и как это надо исправить. Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон - мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника. Говорите о том, что можно изменить/добавить на уровне действий, для достижения результата близкого идеалу.

Обратная связь должна быть своевременной и основанной на фактах.
Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Не стоит проводить "Разбор полетов" двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Говорите о конкретном событии. Например: Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим? А не так: Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь?

Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику. Она должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели. Не изъясняйтесь общими фразами и не используйте намеки.

Обсуждайте события и действия. Не личность.

Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с "хорошей" части.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение, дайте высказаться. Вам важно знать его мнение! Просите подчиненного дать свои предложения. Как ты думаешь, что будет делать Клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?

Ясно формулируйте выводы и зафиксируйте письменно достигнутое соглашение.

Регулярно проверяйте, выполняются ли договоренности.

Немедленно поддерживайте любые позитивные изменения. Добейтесь их закрепления.

Не забывайте давать обратную связь не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности.

Ваши встречи с сотрудниками будут более продуктивными, если вы начнете пользоваться этими правилами.

Итак, развитие навыков предоставления и получения обратной связи помогает руководителю создавать атмосферу взаимного доверия и открытости, что способствует конструктивным изменениям в работе.

Руководитель должен помнить, что при наличии эффективной коммуникации и постоянной обратной связи появляется неограниченный потенциал для совершенствования во всех сферах бизнеса и управления людьми.

Перевод - Виктория Олешко, портал «Управление производством», материал подготовлен на основании данных http://www.iienet2.org

Бессмысленно предоставлять оценку тем действиям, которые получатель обратной связи не в состоянии контролировать. Рассмотрим следующую ситуацию. Элвин, честолюбивый менеджер по логистике, недавно приступил к работе в компании BAC Distribution. Однажды раздался звонок клиента с просьбой о поставке рубашек для предстоящей на следующий день выставки. Вопрос срочный, так как клиент забыл позвонить производителю и поставщику BAC Distribution неделю назад, чтобы подать заявку в установленном порядке. Элвин решил поработать несколько часов сверхурочно, чтобы убедиться, что все необходимые модели упакованы и готовы к отправке на следующий день. Из-за срочности заказа в наличии не оказалось рубашек модели Gildan (состав 50% хлопка и 50% полиэстера), которые обычно заказывал этот клиент. Но Элвин нашел на складе рубашки Gildan из 100% хлопка, которые, по отзывам других заказчиков, были ничуть не хуже, а то и лучше. Эту информацию сообщили клиенту во время поставки и не стали брать с него доплату. Элвин был уверен, что он принял правильное решение, удовлетворив просьбу клиента в условиях сжатых сроков.

Однако клиент воспринял изменения как нарушение обычных стандартов, и на встрече со своим руководителем Элвин услышал такие слова, как «разочарование» и «затруднительное положение». Элвин чувствовал себя уязвленным комментариями своего руководителя. Ему казалось, что его проактивное поведение и тяжелая работа не получили признания. Он хотел знать, соответствует ли он занимаемой должности и есть ли вероятность признания его усилий в будущем.

Описанная выше ситуация, в которой оказался Элвин, не является чем-то необычным. Нас всех волнует, что другие думают о нас. К сожалению, в большинстве случаев оценка поведения дается, когда случается что-то плохое, а не что-то хорошее. Один из опрошенных менеджеров заметил, что, как правило, обратная связь в 20% случаев является положительной и в 80% случаев отрицательной. Такая статистика удивляет, особенно с учетом того, что сами менеджеры оценивают свою работу хорошо в 75-90% случаев.

Важность обратной связи

Итак, почему обратная связь так важна в работе?

Информация, как правило, непосредственно относится к получателю и может рассматриваться как мотивирующий фактор или способ выявления ошибок. Обратная связь важна тем, что дает человеку возможность осознать свои сильные стороны и указывает направление для поддержания и улучшения качества работы. Однако в настоящее время все выгоды обратной связи не используются в полной мере.

Как говорится в статье Д.Р. Илгена, К.Д. Фишера и С.М. Тейлорав «Журнале прикладной психологии» (Journal of Applied Psychology): «Процесс, благодаря которому работник получает эффективную обратную связь, состоит из нескольких шагов: «Отзыв передан → Отзыв получен → Отзыв осознан и принят к сведению → Получатель хочет и намерен ответить → Получатель отвечает».

Эта модель ясно дает понять, что сотрудник должен быть восприимчивым к обратной связи и иметь желание использовать полученную информацию. Только так обратная связь может быть эффективной. Тем не менее, каждый реагирует на нее по-своему.

Рассмотрим виды реакции на различные типы обратной связи (положительная, отрицательная и отсутствие обратной связи) в процессе работы для того, чтобы понимать, насколько на эту реакцию влияют следующие факторы: особенности получателя и источника обратной связи и ее структура. Анализируя эти ключевые факторы, можно развить более эффективную систему предоставления обратной связи, в которой каждый четко понимает свою роль, владеет инструментами постановки целей и продолжает обучаться, чтобы максимизировать эффективность своей работы.

Виды обратной связи

Положительная обратная связь . Положительная обратная связь поощряет повышение качества выполнения работы. Было доказано, что чаще всего люди больше ценят положительную обратную связь, чем отрицательную, и считают ее более точной и правильной, поскольку эта информация приятнее и способствует повышению самооценки. Однако постоянная положительная обратная связь может помешать росту качества выполнения работы, т.к. ее адресаты могут довольствоваться текущим состоянием из-за того, что всегда получают высокие оценки.
Отрицательная обратная связь . С другой стороны, отрицательная обратная связь часто ассоциируется с провалом. Отрицательная оценка зачастую отвергается просто из-за нежелания человека воспринимать неприятную информацию. В то время как получатели положительной оценки легко принимают признание своих заслуг, получатели отрицательной оценки, невосприимчивые к информации, легко перекладывают вину на других людей или внешние факторы. Негативная обратная связь часто вызывает неприятные чувства, которые вынуждают человека искать оправдание низким показателям своей работы. Тем не менее, в некоторых случаях получатель может осознать необходимость изменения своего поведения, чтобы избежать получения отрицательной обратной связи в будущем. Хотя человек может улучшить свою работу в результате получения отрицательной оценки, он может и не проявить желаемого поведения, если не получит соответствующих инструкций.
Отсутствие обратной связи . В то же время, некоторые специалисты утверждают, что наличие обратной связи само по себе, не важно - положительной или отрицательной, может способствовать улучшению работы, в то время как отсутствие какой-либо оценки действительно наносит урон личной эффективности сотрудника. Исследование 243 сотрудников сферы услуг, опубликованное в квартальном отчете по администрированию «Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly» Т.Р. Хинкин и К.А. Шрайшейма, показало, что отсутствие обратной связи было вредным как для тех, кто работал хорошо, так и для тех, кто работал плохо. Представьте, что некоторым приходится работать сверхурочно только для того, чтобы получить такое же признание, как другим, которые отработали только минимально необходимые часы. С другой стороны, человек, работающий хуже остальных и не получающий никаких намеков на то, что необходимо изменить свое поведение, будет крайне удивлен, если позже получит выговор. В обоих случаях результатом будет разочарование в работе и ухудшение рабочих показателей.

Поскольку целью обратной связи является мотивирование и информирование, мы считаем, что соотношение положительной и отрицательной информации, которую получает человек, очень важно. Хорошее соотношение: три положительных утверждения, за которыми следует одно отрицательное. В случае если показатели работы низкие, но сотрудник старается изо всех сил, руководитель может начать обсуждение с признания усилий сотрудника и его желания делать работу хорошо, а затем определить направление требуемых улучшений. Также важно расставить приоритеты в направлениях развития сотрудника, давая ему одновременно не более одной-двух сфер приложения усилий, чтобы гарантировать, что цели воспринимаются им как посильные.

Особенности получателей и источников обратной связи

То, как будет воспринята обратная связь, во многом зависит от того, кто является ее получателем. Предшествующие исследования фокусировались на личностной самооценке не меньше, чем на способности человека ставить перед собой цели. Самооценка может иметь решающее влияние на то, как человек воспринимает отрицательную обратную связь. Сотрудники с низкой самооценкой с большей вероятностью в ответ на отрицательную обратную связь станут думать, что неудовлетворительная работа обусловлена их низким уровнем компетенции и что дополнительные усилия не приведут к улучшению результатов.

С другой стороны, некоторые исследования показывают, что негативная обратная связь может быть вредна и для лиц с высокой самооценкой. Такие люди имеют собственные ожидания и восприятие качества своей работы. Вероятнее всего, они не воспримут обратную связь, которая противоречит их самооценке, и предпримут попытку спасти чувство собственного достоинства и восприятие своего уровня компетенции. В результате отрицательная оценка воспримется как неверная, а показатели качества работы не повысятся. Так что можно сделать вывод, что такая обратная связь, которая не выглядит заслуживающей доверия и не принимается человеком, может быть разрушительной для качества его работы не зависимо от того, низкая или высокая у него самооценка.

Однако иногда отрицательная обратная связь может принести пользу. Те, кто ставит перед собой личные цели, могут использовать эту информацию для выявления и решения проблем и, возможно, сами стремятся ее получить. В частности, С. Ашфорд и Л. Каммингс в журнале «Организационное поведение и работоспособность человека» (Organizational Behavior and Human Performance) высказали следующую мысль: «стремление получить обратную связь может повысить качество работы, содействуя достижению целей, помогая расставить приоритеты для множества задач и предлагая информацию, которая дает возможность человеку оценить свои компетенции». Поэтому, хотя получение подобной информации может в первую очередь породить неприятные чувства, тем, кто сам ставит перед собой цели, оно дает возможность осознать, как важно услышать о своей плохой работе, чтобы избежать повторения этих ошибок. Кроме того, такие люди стремятся получить обратную связь, когда не уверены в качестве своей работы и ищут дополнительную информацию, которая поможет им совершенствоваться. Таким образом, отрицательная оценка может быть важным инструментом в повышении качества работы через информирование получателей об их потенциальных слабых сторонах.

В то время как характеристика получателей обратной связи важна для определения того, как оценка будет воспринята, другим важным фактором является источник обратной связи. Более вероятно, что обратная связь будет принята, если ее источником является человек надежный, заслуживший доверие и достигший согласия с получателем по поводу показателей качества работы. Со своей стороны, руководителям следует оценивать сотрудников только по непосредственно наблюдаемым показателям работы и привлекать других заинтересованных лиц в организации к процессу предоставления обратной связи с помощью «оценки 360 градусов».

Оценка от надежного человека, которому доверяют, выглядит более правильной, если получатель воспринимает источник как эксперта, владеющего необходимыми компетенциями, чтобы верно оценивать результаты работы. В таком случае, даже если есть разногласия между самооценкой получателя и оценкой, данной источником, получатель может увидеть рациональное зерно в этой информации. Осознание получателем необходимости совершенствования позволит ему откорректировать свое поведение соответствующим образом.

Одним из способов повышения воспринимаемой надежности источника обратной связи является создание системы рейтинговой оценки, основанной только на показателях работы, которые можно наблюдать непосредственно. Раньше руководитель был единственным оценивающим качество работы сотрудника, но сегодня все более распространенной становится оценка по методу «360 градусов». Этот метод предполагает получение обратной связи от всего круга людей, с которыми сотрудник ежедневно контактирует. Эта группа может включать непосредственного руководителя, старших по должности сотрудников, подчиненных, коллег, клиентов, поставщиков, а также самого сотрудника (через самооценку). Руководитель должен согласовать список ежедневных контактов со своим подчиненным, чтобы гарантировать, что список полный и дает наилучшую возможность оценить качество работы. Дополнительным преимуществом метода «360 градусов» является возможность сотрудника самому дать оценку другим, что помогает каждому включиться в процесс обратной связи.

Помимо источника обратной связи, есть еще один важный фактор: очевидно, что человек реагирует на оценку положительно, когда они едины в понимании хороших и плохих показателей с оценивающим его человеком. Показатели могут зависеть как от личных факторов (например, способности и/или приложенные усилия), так и от факторов окружающей среды (например, везение и/или удачная ситуация).

В тех случаях, когда получатель обратной связи верит, что плохие результаты работы обусловлены внешними факторами, а источник считает, что они связаны с внутренними факторами, наличествует разногласие. Разногласие повышает вероятность того, что обратная связь не будет воспринята всерьез и, скорее всего, будет проигнорирована и на следующем этапе. Напротив, если оба (источник и получатель) были согласны друг с другом о причинах плохих результатов, получатель с большей вероятностью доверял источнику и был более восприимчив к критике. Поэтому можно сделать вывод о том, что если получатель считает предоставленную ему информацию правдивой и надежной, он с большей вероятностью изменит свое поведение.

Структура обратной связи

В своей книге «Развивая управленческие навыки» (Developing Management Skills) Д.А. Веттен и К.С. Камерон предлагают восемь правил эффективной командной обратной связи, которые могут работать на всех уровнях организации.

Первое правило : фокусироваться на действиях, которые подконтрольны человеку, в противовес фокусированию на менее осязаемых личных качествах. Например, фраза «Вы опоздали на встречу на 15 минут» более эффективна, чем «Вы небрежны в своей работе».

Второе правило : при предоставлении обратной связи опирайтесь на результаты непосредственного наблюдения, не делая поспешных выводов и обобщений.

Третье правило (следует из предыдущего): обратная связь должна быть описательной (с использованием фактов и объективных данных), а не оценочной (использующей слова «правильно/неправильно», «хорошо/плохо»). Детали позволяют получателю сконцентрироваться на конкретных участках работы, а не строить догадки, что именно из всего спектра своих обязанностей нужно улучшать.

Четвертое правило : будьте конкретными. Аналогично деталям, конкретика может помочь в изменении будущего поведения. Конкретизация обратной связи гарантирует ясность передаваемой информации, позволяет получателю понять, чего именно от него ждут, и помогает объединить иногда очень сложные связи между усилиями, поведением и результатом. Установлено, что обратная связь, особенно отрицательная, может быть неверно интерпретирована. Ожидаемое поведение не будет достигнуто без полного понимания обратной связи со стороны получателя. Поэтому конкретизация обратной связи помогает донести информацию о ключевых направлениях совершенствования и сокращает возможность неверной интерпретации получателем причин, действий и результатов.

Пятое правило : обратная связь должна касаться текущих действий, а не прошлого поведения. Прошлое поведение уже не может быть изменено, и концентрация на нем отрицает те улучшения, которые человек, возможно, сделал за истекший промежуток времени.

Шестое правило : возможные пути улучшений должны обсуждаться совместно с получателем, чтобы он был вовлечен в процесс определения изменений.

Седьмое правило : количество информации, предоставляемой на одном этапе оценки, должно определяться потребностями получателя в обратной связи. Слишком большое количество информации вызывает перегрузку, и человек перестает слушать, а слишком маленькое количество вызывает разочарование и неверную интерпретацию.

Восьмое правило : обратная связь должна даваться в подходящее время и в подходящем месте, с глазу на глаз, и предусматривать возможность двусторонней коммуникации.

Как положительная, так и отрицательная обратная связь, при условии некоторого баланса, могут приносить выгоду для дела, в то время как отсутствие обратной связи почти всегда вредно.

Также важен организационный контекст. Компаниям необходимо должным образом разрабатывать и внедрять программы оценки сотрудников, в которых будут задействованы все подразделения. Особенно важна обратная связь и вовлечение в нее всех сотрудников для уменьшения ощущения предвзятости (как для «любимчиков», так и для «впавших в немилость»). Знание о том, что все сотрудники оцениваются, исключает такие мысли, как «Это только я получаю подобные комментарии? Я наказан?» Также это позволяет коллегам больше думать о действиях и их последствиях, своих направлениях развития и идеях, как улучшить процесс, чтобы облегчить свою работу.

Также будет уместно учитывать ожидания всех сторон, вовлеченных в оценку, чтобы они чувствовали себя комфортно и приняли саму идею оценки. Поскольку все части организации работают по-разному, отделу кадров следует разработать инструкции и рекомендации для каждого подразделения. Должно быть понятно, что обратная связь для сотрудников, которые работают в условиях, требующих активного взаимодействия с другими, будет сфокусирована на оценке навыков взаимодействия (soft skills). С другой стороны, группы сотрудников, участвующих в производстве, должны ожидать получения обратной связи, сфокусированной преимущественно на оценке технических навыков (hard skills). Такая дифференциация может помочь в выборе сфер, на которых следует сосредоточиться.

Внутри подразделений сотрудники могут сами решить, как часто следует предоставлять обратную связь. Для определения частоты оценки есть смысл учитывать время рабочего цикла подразделения. Например, отдел по контролю качества может просмотреть показатели за месяц, чтобы определить динамику развития отдельных сотрудников и компании в целом. В таком случае встречи по предоставлению обратной связи могут проводиться ежемесячно. С другой стороны, некоторые инженерные проекты могут длиться несколько месяцев. В таких департаментах обратная связь может предоставляться ежеквартально или даже раз в полгода, в зависимости от легкости сбора необходимой для оценки информации. И постоянно помните о том, что обратная связь должна помогать, и этот процесс должен проходить мягко и не становиться тяжелой ношей для тех, кто в него вовлечен.

Роли начальника и подчиненного в процессе предоставления обратной связи должны быть четко определены. В ходе первой сессии обратной связи начальник может вести протокол для последующих сессий, чтобы заранее создать атмосферу сотрудничества. Первая сессия обратной связи должна помочь снять замешательство тех, кто не привык к оценке или привык к другому стилю предоставления обратной связи, например, сотрудников из других организаций или другой национальной культуры. Вводная встреча также дает руководителю возможность оценить мотивацию к работе сотрудника и установить или откорректировать цели при необходимости. Это дает шанс обеим сторонам обсудить и установить цели для следующей сессии обратной связи. Следует подчеркнуть открытость и честность процесса. Сессии обратной связи наилучшим образом могут быть использованы в качестве возможности для развития вовлеченных в этот процесс сотрудников, а также принести пользу для достижения успеха компании в целом на длительном временном горизонте.

Важно отметить, что обратная связь должна быть получена от надежного доверенного лица, которое открыто подходит к обсуждению причин как хорошей, так и плохой работы. Двусторонняя коммуникация помогает уменьшить непонимание и дает получателю право голоса в вопросах достижения лучших показателей в будущем. Обратная связь должна позволять получателю проанализировать, что должно быть сделано и что можно сделать иначе, вместо того, чтобы фокусироваться на том, что было сделано плохо. Кроме того, обратная связь не должна концентрироваться только на отрицательных проявлениях (что может обескуражить получателя) или только на положительных проявлениях (чтобы получатель «не витал в облаках»).

Вместо этого обратная связь должна затрагивать как сильные стороны, так и сферы возможного развития, чтобы максимизировать результат. Когда обсуждаются направления развития, детализируйте обратную связь, используя примеры, чтобы помочь получателю понять ситуацию и то, как необходимо откорректировать свое поведение. Пока обратная связь остается искренней и предоставляет сбалансированную информацию с достаточной детализацией, она может быть эффективным инструментом для создания положительной рабочей среды, в которой каждый четко понимает свою роль, владеет инструментами постановки целей и продолжает обучаться, что приводит к улучшению качества работы.

Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще - вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике все далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

«Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника».

«У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать «разнос». Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем».

«Она вообще не интересуется, как у меня идет работа. Дает задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола».

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил ее подачи, лишает человека ориентиров в организации и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь - это инструмент, который позволяет:

Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию.

Понять причины нежелательного поведения сотрудника.

Скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов.

Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником? Хотите, чтобы сработало? Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу. Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

Говорите о конкретном событии. «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим». Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь»? Генерализация, обобщение - излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.

Давайте обратную связь вскоре после события , которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. «Ты сегодня работала с этим VIP-клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз». Сравните: «Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента? Давай разберем, какую ошибку ты там допустила». Как там говорится? Кто старое помянет…

Используйте подтвержденные конкретные факты. «Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим клиентом». Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил - для него это важно! А если так: «Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать?» Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.

Вовлекайте сотрудника в обсуждение - дайте высказаться. «Как ты думаешь, что будет делать клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?» Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения, о которых вы договоритесь в процессе обсуждения. Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение. Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчета - оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему. Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.

Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку ярлык - минутное дело. «Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!» Скажите такое сотруднику пару раз - и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью. Кто-то обидится и уйдет в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнет настраивать против вас других членов коллектива. Личность - дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова. «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов твои действия могут создать нашей компании».

Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Не сработает: «Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение клиентов». А мы о чем думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат… Теперь придется ей помочь! «Если ты сядешь с этой стороны, клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне?»

Умение давать и принимать обратную связь, т.е. общаться с подчиненными, коллегами, руководителями. Этот инструмент успешного руководителя не теряет актуальность по настоящее время. Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя.

Умение делегировать полномочия.
Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.).

Сегодня в поле нашего зрения пункты 3 и 4 - Умение давать и принимать обратную связь.

Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя. Целенаправленно употребляю термин «эмоциональная зрелость руководителя», потому что уверена в том, что это ключевое понятие, что именно контекст имеет значение и является определяющим в конечном влиянии на эмоции и действия сотрудника.

Когда-то прочитала фразу - «Лидер силен своей командой» - она мне очень отозвалась, потому что, как показывает практика нет готовых команд, их создают талантливые сильные люди. Процесс создания не останавливается ни на минуту, он всегда активен. Важным инструментом лидера в этой работе становится высокоэффективная обратная связь.

Важнейшей предпосылкой хорошего сотрудничества является именно постоянная и открытая двухсторонняя обратная связь. Это умение общаться со своими подчиненными. Данное качество уже традиционно относят к профессиональному мастерству руководителя любого уровня.

Сотрудник может лишь тогда в полной мере проявляет свои способности и подстраивается под предъявляемые к нему требования, когда располагает информацией о качестве своего труда, о личных KPI, о том, как его воспринимают в коллективе.

Какие виды обратной связи существуют:

О результатах его текущей деятельности (KPI).
О соответствии корпоративной культуре компании.
О предложениях и инициативах сотрудника.
О взаимодействии с коллегами и руководителем.
О текущих и стратегических планах компании.

Форматы обратной связи:

Позитивная обратная связь.
Негативная обратная связь.
Нейтральная обратная связь.
Конструктивная обратная связь.
Мотивирующая обратная связь.
Демотивирующая обратная связь.
Критика.

Все вышеперечисленные действия всегда имеют определенную цель. Мы не просто так информируем человека о совершенных им действиях, у нас всегда есть целенаправленная задача донести до него конкретную информацию.

Какие могут быть цели обратной связи:

мотивация сотрудника (-ов);
поддержка действий сотрудника, направление на достижение, например, более высоких результатов;
осознание своих сильных и слабых навыков, побуждение к повышению квалификации;
помощь в осознании допущенных ошибок и планирование шагов по их исправлению.

Что мы делаем для этого?

В первую очередь перед тем как дать сотруднику обратную связь, мысленно задаем себе вопрос: «Зачем я это сейчас говорю?». Вспоминаем, технику «Разумный диалог» , которую рассмотрели в предыдущей моей статье « ». Эта техника является базой для всех остальных речевых приемов, этим она и ценна.

Важно! Чтобы сотрудники вас услышали и поняли ваше сообщение именно таким, какой смысл в него вы вложили, без искажений и личных интерпретаций.

Как мы это делаем?

Принцип действия этой модели следующий:

начало в позитивном ключе, найдите положительные моменты в действиях сотрудника;
середина - это то, что требует корректировки в действиях сотрудника;
завершаем разговор снова в позитивном ключе, как правило, настраиваем сотрудника на новые действия и выражаем свою уверенность в том, что у него все получится.

Это базовый метод, который многие знают и применяют, но из своей личной практики хочу добавить следующее наблюдение - изменения в действиях сотрудников происходят только в одном случае, если вы как руководитель верите в то, что у данного сотрудника все получится .

Если произнести позитивную мотивирующую речь, но внутренне остаться в уверенности, что ничего у сотрудника не получится, то ситуация изменится в негативную сторону. Руководитель, который не верит в свою команду, или отдельных сотрудников на невербальном уровне демонстрирует им то, о чем молчит, и получает тот результат, в который сам верит, т.е. низкий результат. Сотрудники будут точно соответствовать его ожиданиям.

Почему? Потому что вербальную информацию дополняет невербальная, и на уровне интуиции сотрудник считает ваше неверие (невербальную информацию) в него и начнет соответствовать вашим ожиданиям. Этот феномен подробно описан в психологической литературе.

Например , проводился эксперимент с учащимися. Класс разделили на две части. Одной группе учителей сказали, что у них будут учиться одаренные дети и попросили их отнестись к этому очень ответственно. Другим учителям сказали, что извините, но так получилось, что вам достались отстающие ученики. А фактически дети были абсолютно равные по уровню знаний. В результате эксперимента, группа школьников, с которой занимались учителя, верящие в то, что учат одаренных детей показала очень высокие результаты. Другая половина учащихся продемонстрировала результаты ниже, чем до эксперимента.

На практике таких примеров большее количество, когда вера в возможности человека подталкивает его к достижению высоких результатов, и наоборот.

В случае, когда Вы уверены, что сотрудник точно не справится с заданием, не надо делать «хорошую мину при плохой игре», назначьте другого специалиста на эту задачу, или поменяйте сотрудника.

Есть еще такой вариант, вы с одной стороны не полностью уверены в достаточной квалификации сотрудника, но даете ему шанс попробовать свои силы. Результаты могут быть неожиданными. Однако, это все же подразумевает небольшой процент веры в положительный исход эксперимента. Не исключено, что для сотрудника такой эксперимент станет точкой роста.

А теперь о других эффективных техниках.

Экспресс-метод - Модель B.O.F.F. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте).

Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future)

Как применять? Структура разговора с сотрудником:

Поведение (действия) - отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.). Важно! Не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.

Пример: - Ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.

Результат (эффект этих действий) - перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.

Пример: - Твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом А.

Чувства - описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.

Пример: - Мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …

Установка на будущее - обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.

Пример: - Что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?

В случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.

В классическом варианте B.O.F.F. есть еще два шага, такие как:

Повторное нарушение влечет за собой логические последствия, т.е. с сотрудником согласовываются договоренности о том, какие меры к сотруднику будут приняты, когда ситуация повторится. Причем, сотрудник сам назначает себе меру ответственности.
Если нарушение снова повторилось после согласованных логических последствий, то уже переходят к административным последствиям - штраф, выговор, увольнение и т.д.

В своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях. Чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого-либо нарушения/действия.

Следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что Вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.

Модель S.O.I.

Standart – Observation - Result / Стандарт - Наблюдение - Результат

Наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.

Модель SLC

Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения)

Данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях - проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.

За время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.

Высокоэффективная обратная связь

Эффективно	Неэффективно
Направлять внимание на поведение сотрудника	Направлять внимание на личность сотрудника
Опираться на объективные данные/наблюдения/факты	Опираться на рассуждения/предположения/эмоции
Анализировать событие/действие	Оценивать событие/действие
Обмениваться идеями/совместное творчество	Давать советы/указания
Конкретно и понятно выражать свои мысли	Обобщать свои мысли
Быстрая реакция на событие/действие. Быстро проявлять свое отношение	Затягивать проявление своего отношения
Решать задачи, на которые можно реально влиять	Стремиться решать задачи, на которые повлиять невозможно
Метод «кнута и пряника»	Применять метод либо только хвальбы, либо только критики
Верить в улучшение ситуации	Не верить в улучшение ситуации

Думаю, каждому успешному руководителю интересно какие мысли рождаются в голове его сотрудников и на какие вопросы они ждут ответы во время обратной связи. Снова собранный материал на практике:

Самый большой дискомфорт для сотрудников - это «информационный вакуум».
Насколько моя работа соответствует ожиданиям руководителя? Как он оценивает мои результаты?
Как он оценивает меня как личность? Насколько я ценен для моего руководителя?
Какие стандарты работы (KPI) в компании существуют? Соответствую ли я этим стандартам?
Как руководитель/компания оценивают мой вклад в общий результат деятельности отдела/компании?
Что мне нужно сделать, чтобы перейти на следующую карьерную ступень в этой компании? Какие навыки нужно улучшить? Какие навыки надо развить?

Как измерить результативность обратной связи?

Прежде всего определение эффективной обратной связи. Наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь - это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (Джуэлл, 2001). Регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (Рассел, 2002).

В связи с этим в рамках обсуждаемого в этой статье вопроса, целесообразно выделить три уровня эффективности обратной связи:

Уровень поведения - когда мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке своего поведения/действий в соответствии с полученной обратной связью.

Уровень взаимоотношений/коммуникаций - когда у сотрудника присутствует намерение к изменению отношений с руководителем и участниками события/действий в соответствии с полученной обратной связью.

Уровень личного отношения к ОС (индивидуальная реакция на ОС) - когда у сотрудника есть конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.

Мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.

А как принимать обратную связь? И снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.

Во-первых , они когда-то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.

Во-вторых , внимательно слушать обратную связь. Что делать не надо - возражать/перебивать.

В-третьих , задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. Что делать не надо - искать скрытый смысл.

В-четвертых , признавать объективные данные. Что делать не надо - игнорировать объективку.

В-пятых , включаться в обсуждение. Что делать не надо - отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения.

В-шестых , принимать информацию безоценочно. Что делать не надо - защищаться.

Материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. Далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.

На практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой-то определенной модели обратной связи. Пробуйте, действуйте!

При желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ Э. Берна (Родитель-Взрослый-Ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.