Современные школы стратегий. Финансовый анализ и инвестиционная оценка предприятия

Министерство образования Республики Беларусь

УО «Витебский государственный технологический университет»

Кафедра менеджмента

Доклад на XXXXIII научную конференцию

«Школы стратегического менеджмента. Роль школы культуры в стратегическом менеджменте»

Выполнили студенты группы Э-86:

Проверила:

Витебск 2010

План

Введение

Школы стратегического менеджмента

Школа культуры и ее особенности

Опыт фирмы «Toyota» в применении идей школы культуры

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стратегический менеджмент - недавняя концепция, появившаяся в практике общего менеджмента. Одной из главных задач, которую решает стратегический менеджмент - это проблемы роста и выживания предприятий и организаций любых размеров и форм собственности, и сегодня, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребностью в стратегическом менеджменте нельзя пренебрегать. В стратегическом менеджменте главная задача характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии развития предприятия и ее применением в реальных рыночных условиях. Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления - школами стратегического менеджмента.

Школы стратегического менеджмента

Перед тем как акцентировать внимание на какой-то одной из школ стратегического менеджмента, стоит рассмотреть все существующие.

Школы стратегического менеджмента согласно классификации предложенной в работе Г. Минцберга с некоторой долей условности могут быть объединены в две группы:

1. приписывающие

2. описывающие

Основные задачи предписывающих школ - это обоснование методов разработки стратегии, обеспечивающих повышение конкурентного статуса организации. В рамках данных школ стратегии выступают как нечто логически объяснимое, зависящее от воли руководителя и при правильном применении однозначно гарантирующее успех организации.

Описывающие школы своей главной задачей ставят наиболее достоверное описание процесса разработки и реализации стратегии как он есть. Какие либо рекомендательные выводы могут быть сделаны лишь на основании анализа фактически сложившихся моделей.

Рассмотрим основные особенности каждой из школ.

ПРЕДПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:

1. Школа дизайна (Эндрюс, Чандлер). В общих чертах, дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей, т.е., в соответствии с этой школой, экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде. Типичным примером инструмента использующегося в рамках школы дизайна является «SWOT-анализ».

2. Школа планирования (Ансофф, Лоранж). Данная школя рассматривает стратегию как осознанный процесс планирования, формально отражающийся в соответствующих схемах, таблицах и поддерживающийся соответствующими методами, которую разрабатывают специально обученные люди. Подход школы основывается на методике использования «системы сбалансированных показателей» (ССВ или BSC)

3. Школа позиционирования (Портер). Базовым положением данной школы является то, что стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции, которые являются одновременно и экономическими и конкурентными. Главная задача руководства - правильно позиционировать положения компании или бизнеса, что автоматически приводит к появлению «готовой к употреблению стратегии» Одна из основных моделей данной школы - это модель конкуренции Портера, типичный инструмент - матрица БКГ (Бостонская Консультативная группа).

ОПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:

1. Школа предпринимательства (Шумпетер) - рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как зрение или видение, которое обращено вперёд (будущее); назад (прошлое); во внутренняя среду организации; во внешнюю среду и т. д. Причём данное зрение основано на интуиции, предпринимательской смекалке и находит выражение в интуитивно понятных руководителю целях.

2. Когнитивная школа (Саймон) рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как процесс мышления, протекающий в сознании стратега, а значит, стратегии зарождаются как перспективы и их основой является информация, которая соответствующим образом кодируется и циркулирует между членами коллектива согласно определённым законам

3. Школа обучения (Линдблом) - рассматривает стратегический процесс как приспособление к не предсказуемо меняющимся условиям внешней среды. Идеи, способствующие этому, могут возникнуть у любого индивида, не зависимо от его места в организационной иерархии. Следовательно, задача руководителя состоит в создании такой организационной культуры, которая способствует селекции и продвижению идей способствующих адаптации организации.

4. Школа власти (Кайерт, Марч)- стратегия рассматривается как результат взаимодействия людей преследующих свой сугубо корыстные интересы. С этой целью создаются формальные и не формальные альянсы, группы стремящиеся получить контроль как можно над большим количеством ресурсов. Стратегия в данном случае есть равнодействующая между интересами и действиями различных групп.

5. Школа внешней среды (Мескон) доводит до логического абсурда идеи школы позиционирования, рассматривая стратегию как результирующую воздействия на организацию внешних сил. Согласно данной теории, организации существуют в определённых ограниченных, относительно стабильных условиях – экономических нишах. Когда ниша перестаёт существовать организации погибают либо трансформируются до неузнаваемости.

6. Школа конфигурации (Миллер) - в значительной мере обобщает наработки предыдущих школ и рассматривает организации как объекты, в существовании которых периоды стабильности сменяются периодами крупных перемен. Это позволяет сформулировать некий экоцикл организации, на различных этапах которого эффективны различные стратегии.

Школа культуры и ее особенности

В рамках данного доклада мы подробнее остановимся на школе культуры (Петтигрю).

Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т. д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская и т. д.). Так, и отрасли промышленности, и отдельные компании могут иметь свою собственную культуру. Культура в рамках одной отрасли это тот уникальный способ, каким организации производят свою продукцию, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой. Она становится, если можно так выразиться, «мнением организации», общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемо - в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах. В каком-то смысле, культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела. Всеобъемлющий характер и уникальность культуры определенной организации можно обнаружить и применительно к ее уникальной стратегии управления.

Основные посылки школы культуры:

1. Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

2. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.

3. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

4. Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

5. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Безусловно, давно известно свойство корпоративных культур быть источником сопротивления стратегическим изменениям. Следовательно, культура оказывает влияние на выбор экономической стратегии предприятия. Это свидетельствует о связях между этими понятиями:

1. Стиль принятия решений. Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. Иначе говоря, организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть: организация развивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие.

2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения (культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундаментальным изменениям.

3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям. Радикальная смена стратегии должна быть обусловлена фундаментальными изменениями в культуре, связанными с разрывом между системой взглядов организации и характеристиками окружения.

4. Доминирующие ценности. Центральным понятиями культуры предприятия должны быть 7 основных ценностей: стратегия, структура, система, стиль, служащие и специальные знания/опыт. По мнению ученых, успех организации определяется гармоничным сочетанием всех этих ценностей.

5. Культурные противоречия. Уникальность культуры любой и каждой организации обусловливает проблематичность реализации стратегий слияния и поглощения («Волна слияний 1980х гг).

Теперь обратимся к материальной стороне культуры: ее экономическим проблемам. Идея, согласно которой на рынке конкурируют не продукты, а системы производства, не нова. Экономисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы. Но они так и не осознали значения особенностей конкурентных преимуществ - того, что уникальность становится определяющим аспектом стратегического превосходства. Уникальный продукт появляется, когда «созданные человеком объекты отражают, сознательно и бессознательно, прямо или косвенно, убеждения людей, которые заказывают, изготовляют, покупают или используют эти объекты, и, говоря шире, верования сообществ, к которым эти люди принадлежат». Следовательно, глубокие культурные различия конкурентов могут дать одной из фирм преимущества в конкурентной борьбе исходя из особенностей культуры данной фирмы. Например: раннее производство автомобилей. Автомобиль был изобретен европейцами как предмет роскоши, доступный лишь богачам. Они наладили чуть ли не серийный выпуск авто, лишая при этом большое количество людей возможности купить его. Американцы же сумели стандартизировать автомобиль и сделать его доступным для массового производства, т.е. сделали его доступным не только для богатых людей. Многие европейские фирмы пытались обойти американцев, перенимая их методы, но, даже скопировав тот или иной фрагмент мозаики, им не удавалось сложить из них «стройную картину». таким образом, мы можем убедиться в том, что концепция конкурентных преимуществ в какой-то мере базируется на понятиях по существу культурных.

Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что уникальная культура является неповторимым ресурсом организации. Существуют две причины неповторимости этого ресурса, по которым он является наиболее эффективным препятствием на пути имитаторов. Во-первых, культура способствует получению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность, что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении - даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что покинувшее лоно организационной культуры «дитя» будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента, что делает культуру некой гарантией стратегического превосходства.

Школа культуры предлагает общую согласованную идеологию. В противоположность индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили и оспаривая популярную тенденцию к раздроблению всего сущего на отдельные части - «агенты» как часть «портфелей» - в пользу построения общей перспективы.

Нельзя не отметить, что школа культуры имеет ряд минусов:

1.Концептуальная расплывчатость, т.е. понятия и категории данной школы изменяются с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь существенно отличаются друг от друга.

2. Отрицание необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою.

3. Стратегическое преимущество приравнивается к организационной уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности.

4. Проблема нарушения равновесия. Организация нуждается не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней конкуренцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами.

Опыт фирмы « Toyota » в применении идей школы культуры

Примером эффективного использования школы культуры служит фирма «Toyota». С момента основания «Toyota» их основной принцип - приносить пользу обществу, производя продукты и услуги высокого качества. Практика ведения бизнеса на основе этого принципа сформировала ценности, убеждения и методы работы, которые позволили фирме добиться конкурентного преимущества. Совокупность этих методов работы и ценностных ориентаций менеджмента и представляет собой подход Toyota.

Условиями успеха «Toyota» в достижении поставленных целей являются приверженность руководства определенным принципам, составляющих подход «Toyota», соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Принципы можно сгруппировать в четыре раздела:

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем (например, создавая поток движения изделий или информации и налаживая связей между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно).

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства. (используется система «точно вовремя», минимизируются складские запасы и незавершенное производство).

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц. (устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства ради избегания авралов и простоев).

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам (повышает слаженность работы, делает выход продукции более равномерным, накопление сотрудниками опыта).

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию (надо отклонять или изменять технологию, которая идет вразрез с культурой и может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость).

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании (необходимо создавать сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все).

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (в основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам).

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования (необходимо оберегать базу знаний об организации своей компании, не допускать текучести кадров, следить за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта).

Ярким примером действенности принципов Toyota может служить история совместного предприятия Toyota и GM – компании NUMMI. Это был первый завод Toyota за рубежом, и компания не хотела работать без партнеров. Toyota согласилась обучить GM принципам своей производственной системы. Toyota предложила организовать производство в соответствии с принципами подхода Toyota на старом заводе GM. Сначала местные рабочие приняли идеи японцев в штыки. Они считали, что идеология компании состоит в том, чтобы заставить их трудиться на износ, что ничего кроме наращивания производства японские менеджеры от них не ждут. К тому же, завод, на котором располагалось производство, славился своим воинственным профсоюзом, который мог запросто застопорить работу совместного предприятия Toyota и GM. Руководство GM предлагало «поставить профсоюз на место». Однако, вопреки ожиданиям, руководство Toyota не собиралось подавлять деятельность профсоюза. Напротив, они решили привить лидерам профсоюзного движения культурные ценности Toyota, изменить их мнение о компании с негативного на благоприятное. В GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но тойотовцы решили рискнуть. Они понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Менеджерам предстояло изменить их мнение и их позицию. На три недели они отправили цеховой комитет в Японию. Представители профсоюза своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyota не так уж плоха. Так было завоевано доверие рабочих. Спустя какое-то время, старый завод, который вновь открыли в 1984 году, превзошел все заводы GM в Северной Америке по производительности, качеству, размерам площадей и оборачиваемости запасов. В1987, 1988годах у GM были проблемы с продажей модели Nova и заказы заводу были урезаны. Компании пришлось сокращать производство, и задействовать лишь около 75% мощностей, но никто не был уволен. Toyota создала группы, которые занимались повышением квалификации, и нашли для людей другую полезную работу. Из всего, что они сделали в компании NUMMI, это был самый важный шаг для укрепления доверия. Когда в GM ознакомились с принципами Toyota поближе, они стали относиться к NUMMI скорее как к учебной лаборатории. Сотни руководителей, менеджеров и инженеров General Motors приходили сюда для того, чтобы, ознакомившись с ними, вернуться в GM другими людьми. Таким образом, «глобальная производственная система» GM является точной копией производственной системы Toyota.

К сожалению, для того чтобы усвоить уроки NUMMI в полной мере, GM понадобилось около 15 лет. А когда GM наконец отнеслась к ним всерьез, ей понадобилось еще пять лет, чтобы понять, что такое повышение эффективности и качества в масштабах компании.

Тут может возникнуть вопрос: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро. Это не пустые слова и не наивный идеализм. Они действительно так думают.

Консервативна ли Toyota? Да. Легко ли она идет на изменения? Далеко не всегда. Является ли ее подход новаторским? Безусловно. В этом смысле сама Toyota работает по принципу «и при этом », о котором говорил Судзуки: не спеши, опирайся на опыт прошлого, всесторонне взвешивай последствия своих решений и при этом действуй энергично и напористо, чтобы победить конкурентов, предлагай рынку исключительную продукцию высочайшего качества и ломай стереотипы. Таков подход Toyota. Такова ее культура.

Заключение

С точки зрения школы культуры, стратегия - результат социального взаимодействия. Она основана на общих принципах для членов организации убеждениях и «пониманиях». При этом в оценке вариантов развития и методов достижения целей важна не столько формальная эффективность, сколько часто не осознанные представления членов, коллектива о правильных действиях. Роль руководства в данном случае преимущественно пассивная, она заключается не в разработке стратегии как таковой, а в создании в коллективе определённого микроклимата который, как правило, способствует консервации существующих стратегий. Стоит отметить, что недостатком школы культуры, как и всех других школ стратегического менеджмента описывающей группы, является невозможность или затруднительность использования результатов и рекомендаций, полученных в результате исследования в управленческой практике напрямую, а так же уделение чрезмерно большого внимания интуиции и случаю.

Все школы стратегического менеджмента прошли свои оригинальные пути развития. Поэтому каждая из них предлагает свой уникальный подход на выработку стратегии развития фирмы. Для достижения наилучшего результата в этом деле необходимо использовать как можно больше методов предлагаемых школами, не приуменьшая и преувеличивая значения какой-нибудь одной из них.

Список использованной литературы

2. Дж. Барни (Barney, 1986) «Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного превосходства?»

3. Минцберг Г., Альстренд Б «Школы стратегий» СПб Питер, 2001. 336 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

Впервые, термин стратегическое управление был введен в обиход на стыке 1960-70 гг. для того, чтобы обозначать разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом своевременно реагировать на изменения.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

В процессе развития стратегической мысли сформировался ряд направлений (школ). Выделяют десять основных школ, занимающихся формированием стратегии. Три первых описывают, как стратегия должна формироваться, в то время как шесть следующих пытаются описать, как она формируется на практике. Последняя школа фактически вбирает в себя все остальные подходы. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить разрозненные элементы - процесс построения стратегии, содержания стратегии, организационную структуру и ее окружение - в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости.

Школы:

Школа Дизайна;

Школа Планирования;

Школа Позиционирования;

Школа Предпринимательства;

Когнитивная Школа;

Школа Обучения;

Школа Власти;

Школа Культуры;

Школа Окружающей среды;

Школа Конфигурации.

Возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Одни пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только «набирают обороты», третьи «пробиваются на поверхность» в виде тоненьких, но важных «ручейков» публикаций и сообщений о практическом применении предлагаемых концепций.

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

1. Краткая характеристика школ

Школа Д изайна

Наиболее распространенный взгляд на процесс формирования стратегии, не только потому, что он включен во множество бизнес курсов MBA, но и потому, что ему много места отводится в учебниках по стратегии и других материалах по предмету.

Весьма важное для формирования стратегии значение имеют организационные ценности, или ценности менеджмента (убеждения предпочтения индивидов, формально возглавляющих организацию), социальная ответственность, в частности моральные устои общества, в котором функционирует организация.

Вслед за определением альтернативных стратегий в рассматриваемой модели следует этап их всесторонней оценки и выбора оптимальной стратегии. Предполагается, что менеджмент компании заранее разработал несколько альтернативных стратегий, из которых после соответствующей оценки необходимо выбрать какую-то одну. За одобрением стратегии следует ее осуществление. Реализация стратегии на рисунке представлена как развертывание ее формулировки. Это означает, что после призванной сузить выбор стратегии оценки процесс вновь расширяется, поскольку ее внедрение требует активного участия всех уровней организации.

Идеи Дизайн школы базируются на ряде посылок. Семь из них представляет «Школа стратегий» Минцберга.

Школа Модели

«Большая стратегия» получается в результате сознательного и тщательного мыслительного процесса. Текущие цели и задачи проверяются в свете SWOT анализа (силы, слабости, возможности и угрозы), после чего определяются стратегические альтернативы. Затем эти альтернативы оцениваются, принимая во внимание ценности высшего руководства и потребность в социальной ответственности, и выбирается единственная «лучшая» стратегия. Генеральный директор не только контролирует процесс, он или она сам «выстраивает» стратегию. В этой модели, конечный продукт уникален для конкретной организации и появляется в форме подробной «полной» стратегии, которая только и ждет, чтобы ее применили на практике.

Школа П ланирования

Основателем данной школы принято считать одного из самых известных в области стратегического управления и планирования экономистов - Игоря Ансоффа. Основные идеи школы планирования были опубликованы в работе Ансоффа «Планирование для высшего руководства» в 1969 году.

Девиз школы планирования - предвидеть и готовиться. Как считают представители данной школы, «в основе всех действий компании лежит механическое по своей сути допущение: поработай, как предписано, с каждой из составных частей, затем собери их по инструкции - и вот он результат - корпоративная стратегия».

Последователями данной школы формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс, обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается аналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов.

Школа П озиционирования

Для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий. Стратегии, в свою очередь, формируются исходя из аналитических расчетов, посредством занятия определенной позиции по отношению к остальным участникам рынка.

Школа П редпринимательства

Стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы. Таким образом, данная школа полагала, что выбор стратегии основан на интуиции, а успешность выбора зависит от предпринимательского таланта.

Когнитивная Ш кола

Представители данной школы рассматривали выработку стратегии как ментальный процесс. Включение в список этой предполагаемой школы - скорее призыв больше работать в данном направлении.

Школа О бучения

Формирование стратегии рассматривалось представителями данной школы как развивающий процесс. Школа предлагает решение: учиться со временем. Управление процессом стратегического обучения.

Школа В ласти

Формирование стратегии, с точки зрения представителей школы, представляло собой процесс ведения переговоров.

Рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей. Такая «макро политика» имеет место, например, когда крупная организация сталкивается с угрозой банкротства и убеждает национальное правительство бросить ей спасательный круг.

Разработка стратегии:

Практически в каждой организации имеются три легитимные, т.е. официально признанные, системы: формальное руководство, укоренившаяся культура и сертифицированная экспертиза. Но в определённых ситуациях используемые ими средства направлены на достижение нелегитимных целей. В то же время четвертая система - политика, средства которой нельзя назвать в полной мере легитимными, может использоваться для реализации однозначно законных задач. Рассмотрим четыре конкретных момента.

1. Политика как система влияния может действовать на манер дарвиновского отбора, обеспечивая занятие лидерских позиций наиболее сильным членам организации. Официальное руководство покровительствует единственной командной цепочке, что позволяет слабым лидерам подавлять сильных подчиненных. Поскольку эффективные лидеры рвутся к власти, они получают возможность продемонстрировать в «игре» свой потенциал.

2. При использовании политических методов, как правило, обсуждаются все существенные стороны проблемы, в то время как прочие системы влияния могут оказывать поддержку лишь какой-то одной из сторон.

3. Политические методы позволяют стимулировать назревшие перемены, которые могут блокироваться легитимными системами влияния.

4. Политические методы могут облегчить осуществление перемен.

Существуют следующие политические методы принятия стратегий:

1. выявлять политические реалии и управлять ими. Образование коалиций является естественным и спонтанным результатом конкурентных требований, касающихся распределения ресурсов и исходящих как извне, так и изнутри системы;

2. уметь оценивать значимость поддержки со стороны менеджеров среднего звена. Высшее руководство в той или иной степени зависит от менеджеров среднего звена, от их технических знаний и функциональных навыков. Если руководство организации примет решение и будет неуклонно проводить его, не обращая внимания на отношения менеджеров среднего звена, сопротивление со стороны образуемых последними коалиций может весьма существенно снизить эффективность подобного рода действий, а то и вовсе свести их на нет;

3. надо учиться использовать политические средства:

Эквифинальность - примерно одни и те же результаты могут быть получены при использовании различных методов. Руководству необходимо осознать, что достигнутый результат важнее, чем методы, которыми он достигается;

Выполнимость - гораздо лучше согласиться на удовлетворительные результаты, чем потерпеть поражение при попытке добиться

Оптимальных» результатов на основе непопулярной стратегии;

Генерализация - переключение внимания с частных вопросов на более общие помогает развязать руки руководству компании в поисках стратегии и соответствующих ей политических методов, в достаточной мере эффективных и одновременно способствующих пониманию персоналом задач организации;

Концентрация внимания на первостепенные вопросы - позволяет отвлечься от текущих нужд в пользу долгосрочных, а потому и более фундаментальных интересов организации;

Прогноз поведения коалиций - руководство компании должно больше внимания уделять анализу текущих вопросов, выявляя потенциальных участников коалиций, которые формируются вокруг текущих организационных проблем;

4) управлять поведением коалиций:

Научиться управлять коалиционной структурой организации с целью ограничить влияние оппозиции;

Пересмотреть стратегию и / или соответствующую ей политику таким образом, чтобы снять конфронтацию;

5) предпринимать прямые действия против оппозиционной коалиции:

Создавать упреждающие коалиции - руководство компании само может организовать «группу поддержки» своей стратегии из менеджеров среднего звена, предварительно распространив в организации соответствующую информацию;

Создать контркоалицию, если оппозиционная коалиция уже сформировалась;

Изменить положение лидеров оппозиционной коалиции в организации - перемещая или даже понижая в должности лидера оппозиционной коалиции, можно оказывать существенное воздействие на его потенциальную эффективность;

Назначать членов коалиции в советы директоров, комитеты или рабочие группы, что приблизит их к новой информации о ситуации, а новые схемы социального влияния в итоге могут привести к пересмотру взглядов, приведших их в стан оппозиции;

Усилить разъяснительную работу с членами коалиции - эффективно в тех организациях, руководство которых не поддерживает тесных связей с персоналом, а общается преимущественно с отдельными, ключевыми фигурами из числа подчиненных, которые, возможно, не слишком эффективно информируют работников о предлагаемой руководством стратегии;

Избавиться от лидеров коалиции - устранение лидеров коалиции часто является эффективным способом борьбы с ней.

В определенных ситуациях целесообразно признать поражение и изменить стратегию.

Школа К ультуры

Представители данной школы представляли процесс формирования стратегии как результат усилий большого количества сотрудников компании, т.е. как коллективный процесс.

Несмотря на тот факт, что культура приобрела неожиданно большое значение в литературе по управлению в 80-х, пока вышло очень мало работ, напрямую связывающих культуру и стратегию. Исключение - Шведская школа, особенно активПо мнению сторонников этой школы, общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.

Культура - это зеркальное отражение власти. Власть «берет в руки» объект, называемый организацией, и дробит его на части, при этом ее интересует прежде всего собственная выгода. Культура связывает совокупность индивидов в единую сущность под названием «организация», и интересует ее всеобщая польза.

В сфере менеджмента «открытие» культуры состоялось в 1980-х годах благодаря успехам японских корпораций. Взгляд на стратегический менеджмент с позиций культуры сформировался позже.

Культуру можно изучать с позиции стороннего наблюдателя, определяя, почему люди ведут себя определенным образом, объясняя их действия уникальностью социальных и экономических отношений, или изнутри - с позиций ее исконных представителей, полагая культуру субъективным процессом интерпретации, не имеющим никакого отношения к абстрактной, универсальной логике.

Культуру составляют интерпретации мира, человеческая деятельность и отражающие их артефакты. Для нас организационная культура ассоциируется с коллективным познанием. Она становится «мнением организации», общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, в бытующих в организации преданиях, ее символах, в сооружениях и продуктах. Э. Петтигрю увидел в организационной культуре «ясно выраженную социальную ткань», которая, подобно соединительным тканям в теле человека, прикрепляет «кости» организационной структуры к «мышцам» организационных процессов. В каком-то смысле культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела.

Чем теснее связаны друг с другом интерпретации и действия, тем глубже они укореняются в культуру, причем на поверхности существует множество очевидных связей между ними.

Сила культуры может быть пропорциональна степени ее ускользания от сознательного понимания. Джерри Джонсон отметил, что организации с сильными культурами характеризуются набором «принимаемых на веру допущений», которые «защищены сетью культурных артефактов», включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые «вписывают страницы настоящего в историю организации», используемый ими язык и т.д.

Для описания сильной культуры организации, т.е. разделяемой всеми ее членами твердых убеждений, отличающих данную компанию от других, будем пользоваться словом «идеология».

Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т.д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой. Очевидно, что все уровни культуры и идеологии (в обществе, отрасли и организации) взаимно влияют друг на друга. Начало развития лежит в 70-х годах.

Школа О кружающей среды

В то время как большинство других школ рассматривают внешнее окружение, как нечто, что нужно учитывать при разработке стратегии, в Школе Окружающей Среды внешние обстоятельства диктуют стратегию. Эта школа «выросла из теории непредвиденных обстоятельств, постулирующей, что окружающая среда навязывает организации конкретные характеристики». Эта первоначальная идея затем была дальше развита «популяционными экологами», верящими, что законы биологии (естественный отбор, селекция) могут и должны быть применимы к организации.

Школа К онфигурации (Структурная школа)

Структурная школа концептуально отличается от всех девяти. Вместо того, чтобы смотреть на писателей, предписывающих идеал, или исследователей, описывающих существующую практику, главное здесь - перспектива, взгляд на эпизоды в истории организаций. Как считали представители данной школы, формирование стратегии - это процесс трансформации.

Из всех перечисленных выше школ, на наш взгляд, основной вклад в развитие теории стратегического планирования внесла школа планирования и ее основатель И. Ансофф. Представителями данной школы были разработаны основные методы стратегического планирования, рекомендации по выбору стратегий. Кроме того, в отличие от большинства других школ, в данном учении выбор стратегии представляет собой научный процесс, основанный на грамотном и всестороннем исследовании окружающей среды, проведении стратегического анализа и использовании наглядных инструментов выбора стратегии - матриц стратегического планирования.

Структурная Школа

Рассматривает формирование стратегии, как нечто, определяемое временем или обстоятельствами. Вместо того, чтобы выделять лучший способ формирования стратегии, этот подход считает, что любой или все методы могут подойти в различных обстоятельствах. Однако природа и форма организации, например, ее размер или зрелость, объединенные с конкретным окружением в данный момент времени, означают, что скорее будет выбран один путь формирования стратегии, а не другой. Разные процессы формирования стратегии, таким образом, случаются в определенных исторических фазах жизненного цикла организации. Доминирует ли формальное планирование или интуиция, играет важную роль политика или видение, или выходит на сцену любая другая возможность формирования стратегии, зависит от времени и контекста. Этот подход означает, что исследование концентрируется на определенных периодах в истории организаций (рост, перемены, стабильность), стадии жизненного цикла (рост, зрелость, упадок), а также типе и форме организации, чтобы понять, если ли видимая логика или система.

2 . Сравнительный анализ школы власти и школы культуры

Пункты исследования и изучения

Школа Власти

Школа Культуры

1. Основные характеристики

2. Сильные стороны

3. Слабые стороны

Этой школой считается что, стратегическая цель это предмет обсуждения, а не согласия.

Формирует стратегию, ведя переговоры.

Школа доминант и изучает стратегии уловки или позиции.

Разработано несколько способов разработки и выбора стратегии.

Политическая демография для программирования или разработки стратегии, а также рассмотрение стратегии отдельно от политики.

Отражение реальности.

Не даёт надёжного способа формирования стратегии.

Формирование стратегии представляет собой как коллективный процесс.

Формирование поведения и дисциплины.

Конкретный набор взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии.

Прочные и интегрированные стратегии.

Отсутствует гибкость в изменении стратегии (если культура хорошо развивается, то стратегию сложно изменить. Чем сильнее тем сложнее)

Обе школы практикуются в использовании разработанной стратегии или стратегий, в дальнейшем времени усовершенствуя для наиболее лучшего результата. Школа Власти и школа Культуры разрабатывают стратегии разного типа и различного направления.

Школа Власти разрабатывает в основном стратегии восстановления предприятия или организации, а школа Культуры для развития или сплочённости и организованности коллектива, т.е. школа Власти больше государственная и политическая, а школа Культуры развивается в сторону общества. Опять же общество это и есть одна из составляющих совокупности мира, а мир в основном это и есть цель и сама политика.

3 . Разви тие муниципального образования

	Основные характеристики, особенности, процедуры
1. Разработка концепции развития муниципального образования	Целью создания концепции развития является создание механизмов управления, которые должны гибко реагировать на возможные изменения ситуации в обществе, то есть стратегия должна адаптировать развитие к внешним изменениям. Внутренние процессы должны ориентироваться на цели концепции, а не на решение текущих местных задач. Для реализации концепции выделяются определенные этапы развития и специфические задачи с точки зрения создания необходимых предпосылок для дальнейшего развития. Концепция должна быть ориентирована не только на простое наращивание потребления ресурсов, но и на повышение эффективности использования существующего потенциала.	Анализ проблем: Выявление системных диспропорций и вызывающих их факторов; Анализ механизмов возникновения и воспроизводства диспропорций; Установление связей и взаимозависимостей между проблемами территории; Выявление ключевых проблем, деление проблем на внешние, характерные для всей страны, и внутренние, присущие только данной конкретной территории; Сформулировать границы возможного вмешательства властей данного уровня управления для решения возникших проблем; Определить факторы, воздействуя на которые можно разрешить проблемы; Установить время, необходимое для решения той или иной проблемы; Если в результате анализа выявлены проблемы, возникшие из-за диспропорций во внешних по отношению к данному территориальному уровню механизмах, то они фиксируются и с кратким анализом передаются на вышестоящие уровни, вместе со своим видением оптимального разрешения.
2. Анализ современной ситуации. (выявление конкурентных возможностей развития)	Необходима модернизация системы образования, являющейся основой динамичного экономического роста и социального развития общества, фактором благополучия граждан и безопасности страны. Конкуренция различных систем образования стала ключевым элементом глобальной конкуренции, требующей постоянного обновления технологий, ускоренного освоения инноваций, быстрой адаптации к запросам и требованиям динамично меняющегося мира. Формирование системы непрерывного образования на основе внедрения национальной квалификационной рамки, системы сертификации квалификаций, модульных программ позволит максимально эффективно использовать человеческий потенциал и создать условия для самореализации граждан в течение всей жизни. Вовлеченность студентов и преподавателей в фундаментальные и прикладные исследования.	Формулирование целей и стратегий: На основе произведенного анализа внутренних проблем производится формирование множества целей развития; Осуществляется проверка сформулированных целей на предмет непротиворечивости друг другу, а также целям развития вышестоящих уровней; Производится выработка максимального числа направлений, на которых возможно достижение поставленных целей; Осуществляется анализ альтернативных источников ресурсов, хозяйственных рычагов, структурных сдвигов, экономических и иных стимулов и т.д., их возможное комбинирование и последовательность использования для достижения целей. Таким образом, одновременно с разработкой возможных направлений достижения каждой цели формируются и обосновываются требования к ее реализационным механизмам. Общая цель данного этапа - выделение наиболее существенных мер и обеспечение достаточной концентрации ресурсов на приоритетных направлениях, предотвращен их распыление.
3. Установление основных стратегических направлений развития муниципального образования (собственно стратегический план)	Реализование в приоритетном национальном проекте «Образование», как открытость образования к внешним запросам, применение проектных методов, конкурсное выявление и поддержка лидеров, успешно реализующих новые подходы на практике, адресность инструментов ресурсной поддержки и комплексный характер принимаемых решений. Повышение гибкости и многообразия форм предоставления услуг системы дошкольного образования обеспечит поддержку и более полное использование образовательного потенциала семей.	производится анализ стратегий с позиции: Достижения ранее сформулированных целей; Изменения состояния решаемых проблем территории; Возможного возникновения новых проблем и обострения существующих.
4. Формирование механизма реализации стратегического плана	Формированию системы управления развитием, разработке комплексных программ и отраслевых стратегий развития, разработке программ межрегионального и международного, также межмуниципального сотрудничества, созданию условий для участия бизнеса и общественности в разработке и реализации Стратегии для ее согласования с интересами основных «стейкхолдеров».	Производится сопоставительный анализ всех отобранных допустимых стратегий. Выбор осуществляется с помощью системы критериев, отражающих: Эффективность использования ресурсов; Универсальность стратегии, т.е. возможность адаптации к изменениям во внешней среде; Комплексность развития; Реализуемость основных функций данного уровня.

Вывод

Принятая стратегия должна служить основой для разработки как долгосрочных, так и оперативных решений по управлению развитием территории. Поэтому должны быть сформулированы сроки этапов ее реализации и основные параметры, которые необходимо достичь на каждом этапе.

Повышение конкурентоспособности российского образования станет критерием его высокого качества, а также обеспечит позиционирование России как одного из лидеров в области экспорта образовательных услуг.

По мере реализации Концепции, осуществления институциональных преобразований, обеспечивающих повышение эффективности расходования бюджетных средств в сфере образования, текущие расходы на образование возрастут. Это потребует обеспечить рост доли расходов на образование в валовом внутреннем продукте.

Реализация инновационного варианта развития экономики предполагает увеличение общих расходов на образование с 4,8 процента валового внутреннего продукта (в 2007-2008 годах) до 7 процентов в 2020 году, в том числе увеличение расходов бюджетной системы - с 4,1 процента до 5,5 - 6 процентов валового внутреннего продукта.

Список литературы

1.4873_Koncepciya_dolgostrochnogo_socialnoekonomicheskogo_razvitiya_RF_do_2020

2. 4876_Uchebnoe_posobie_-_Akmaeva_M.I.

3. 6971_1._Uchebno-metodicheskii_kompleks

4. Ш 17 стратегическое планирование э.н.: учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Урал.гос. экон. ун-та, 2006. 172 с.

5. Домашняя библиотека и конспектные записи

Подобные документы

курсовая работа , добавлен 25.07.2011

Понятие и сущность стратегического планирования, его этапы, цели и уровни разработки. Анализ базовых стратегий функционирования отечественных предприятий. Сравнительная характеристика различных методик разработки стратегического плана развития фирмы.

курсовая работа , добавлен 10.05.2010

Сущность и виды стратегий развития. Модели разработки стратегий. Оценка эффективности существующей стратегии. Особенности стратегий управления отечественных организаций. Определение вида коммерческой деятельности и стратегических направлений ее развития.

реферат , добавлен 17.04.2015

Развитие и становление взглядов представителей административной школы и школы научного управления по вопросам, касающимся управления производством, их сходства и различия. Достижения развития науки управления, применяемые в современном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 17.04.2011

История возникновения и развития управления. Содержание концепций менеджмента и научных подходов к управлению. Методы управленческих решений. Практические аспекты применения основных положений школы ее последователями и их значение на современном этапе.

курсовая работа , добавлен 22.11.2013

Сущность стратегического менеджмента, его задачи, направления, принципы и методологические приоритеты. Классификация школ стратегического менеджмента и их особенности. Основные посылки школы культуры и опыт фирмы "Toyota" в применении ее главных идей.

доклад , добавлен 18.05.2010

Сущность и принципы формирования стратегии позиционирования предприятия на современном рынке, его разновидности и цели, существующие школы и направления их исследований. Стратегическое развитие Сбербанка на период 2014–2018 гг., оценка ее эффективности.

отчет по практике , добавлен 16.03.2015

Сущность и содержание менеджмента как научного направления, предпосылки и факторы его становления, этапы и направления развития, дальнейшие перспективы. Основные принципы управления административной школы, ее выдающиеся представители и достижения.

курсовая работа , добавлен 02.07.2015

Понятие и сущность стратегий, их классификация и разновидности, отличительные особенности. Основы стратегического планирования. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и внешней среды, разработка новой стратегии развития ООО "Пансионат "Дубки".

дипломная работа , добавлен 23.08.2011

Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика. История создания и развития организации. Влияние фактора сезонность на прибыль. Уровень конкуренции в отрасли. Разработка стратегической карты турфирмы "Роза ветров".

Построение стратегии как ментальный процесс

Если мы действительно желаем разобраться в том, что представляет собой стратегическое видение, как под воздействием различных обстоятельств происходит формирование стратегии, нам придется предпринять попытку проникнуть в мысли стратега. На чем и настаивает когнитивная школа (она же - школа познания), сторонники которой, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека.

В последние десять-пятнадцать лет эта школа привлекла к себе внимание ряда известных исследователей, сотрудничающих и с представителями других направлений (например, со школой позиционирования по вопросам познания в стратегических группах и стратегий продаж бизнеса компаний (дивестиций) ). В обзоре М. Лайлса отмечается, что эта область исследования стратегического менеджмента приобрела особую популярность в 1980-е гг. (Lyles, 1990).

Работы, к которым мы обратимся, образуют не столько единую научную школу, сколько собрание не связанных между собой исследований, что не мешает, однако, объединить их в одно направление. Если их авторы успешно справятся с поставленной задачей, вполне возможно, что вскоре изменятся и преподавание, и практика стратегического управления.

Один Бог ведает, что творилось в умах менеджеров до появления этих работ - одновременно целой волны. Исследователей больше интересовали требования к мышлению и условия его осуществления (например, что необходимо знать стратегу?), чем сам мыслительный процесс. И несмотря на все усилия школы познания, мы все еще далеки от понимания тех сложных и творческих актов, результатом которых и являются стратегии.

Вот почему стратеги в большинстве своем самоучки: они выстраивают - главным образом на основе приобретенного опыта - собственные структуры знаний и ментальные процессы. Опыт формирует круг их знаний, что в свою очередь обусловливает действия индивидов, которые обогащает их новым опытом. На этом дуализме и основываются исследования когнитивной школы, и он становится отправной точкой для двух совершенно разных ее ветвей.

Первая, более позитивистская, трактует обработку и структурирование знаний как попытку создания некой объективной (кино)картины мира, когда когнитивные способности рассматриваются как своего рода кинокамера. Всматриваясь в мир, она по воле оператора увеличивает или уменьшает изображения, которые, по мнению когнитивистов, далеко не полностью передают объективную реальность.

Другая ветвь настаивает на субъективности познания, рассматривая стратегию как интерпретацию мира. Мысленный взгляд устремляется внутрь, чтобы понять, как разум формирует мнения относительно увиденного - событий, символов, поведения клиентов и т. д. Таким образом, если первая ветвь воспринимает познание как вос-создание мира, то вторая, убирая эту приставку, полагает, что познание создает мир.

Обратите внимание, какое место занимает в книге эта глава: она как мостик соединяет объективистские школы дизайна, планирования и позиционирования и тяготеющие к субъективизму школы обучения, культуры, власти, внешней среды и конфигурации. Сообразно этому делению мы начинаем рассмотрение когнитивной школы с ее объективистской ветви, а именно с исследований на тему (1) тенденциозности познания или границ когнитивных способностей стратега, (2) стратегического познания с точки зрения обработки информации и (3) структурирования знания разумом. Затем мы обратимся к субъективистской ветви, к трактовке стратегического познания как процесса конструирования и в завершение поговорим о недостатках когнитивного подхода как системы взглядов на стратегическое мышление.

Неразбериха в процессе познания
Ученых давно завораживает причудливость процесса обработки информации и принятия решений и прежде всего демонстрируемая в нем индивидами тенденциозность. Исследователей сферы управления в особенности вдохновляет блестящая работа Герберта Саймона (Simon, 1947, 1957; March and Simon, 1958), политолога, долгие годы проработавшего в бизнес-школе, а затем и на факультете психологии Университета Карнеги, лауреата Нобелевской премии по экономике 1978 г. Г. Саймон пропагандировал идею о величии и сложности мира, в сравнении с которыми человеческий мозг и его способности обработки информации предсталяются ничтожно малыми. Принятие решений, таким образом, оказывается не рациональным процессом, а тщетной попыткой проявить рациональность.

Под влиянием работ Г. Саймона появились многочисленные исследования о доминирующих в человеческом мышлении тенденциях (см. в частности, Tversky and Khaneman, 1974), итоги которых подведены в работе С. Макридакиса (Makridakis, 1990) и вкратце представлены в табл. 6.1. Все эти исследования представляют несомненную важность для понимания стратегического процесса, ибо они сконцентрированы на поиске ответов на вопросы о том, почему, к примеру, человеческое сознание в первую очередь «выхватывает» и «усваивает» факты, подтверждающие (но никак не отрицающие) уже сложившуюся систему верований, почему наш разум предпочитает «пользоваться» недавно полученной, а не давно поступившей информацией, почему мы так легко принимаем желаемое за действительное и т. д. В своем обзоре С. Макридакис уделяет значительное внимание тому, что он называет «необоснованными мнениями или прописными истинами». К примеру, он пишет:

Мы воспитаны культурой, в которой истинность некоторых утверждений никогда не подвергается сомнению, хотя должна бы. Мы, например, считаем, что, чем больше у нас информации, тем более взвешенное решение мы примем. Эмпирические данные не подтверждают это расхожее мнение. В действительности увеличение объема информации просто усиливает нашу убежденность в своей правоте, никоим образом не влияя на правильность самого решения… Очень часто огромные массивы информации избыточны и не имеют ни малейшей ценности для процесса принятия решения (38).

Таблица 6.1. Тенденции в принятии решений
Источник: Makridakis, 1990:36–37

Тип тенденции	Описание тенденции
Поиск подтверждающих данных	Готовность собирать факты в пользу определенных умозаключений и пренебрежение другими фактами, угрожающими этим заключениям
Непоследовательность	Неспособность применять одни и те же критерии в сходных ситуациях
Консерватизм	Неспособность изменить (или постепенно менять) собственное мнение при появлении новой(ых) информации/фактов
Новизна	Самые последние события доминируют над более давними, которые больше не представляют интереса или игнорируются
Доступность	Склонность полагаться на отдельные события, легко восстанавливаемые в памяти, - в ущерб другой относящейся к делу информации
Привязка	На прогнозы чрезмерно влияет первоначальная информация, которая считается наиболее весомой
Обманчивые взаимосвязи	Убежденность в очевидности неких схем и/или причинной связи двух переменных, в действительности не связанных между собой
Избирательное восприятие	Люди склонны видеть проблемы сквозь призму собственной позиции или опыта
Регрессионная зависимость	Устойчивый рост, [наблюдающийся в некоторых явлениях], может объясняться выбранными наугад причинами, которые, если объяснение оказывается верным, увеличивают вероятность последующего спада. И наоборот, продолжительный спад может [повысить] шансы на [последующий] рост
Объяснение успеха и неудач	Успех приписывается умению, а неудача объясняется невезением или чьей-то (не своей) ошибкой. Это не позволяет человеку извлекать уроки из неудач и осознавать собственные ошибки
Оптимизм, принятие желаемого за действительное	Желательный для человека исход влияет на предсказание им такого исхода
Недооценка неизвестности	Излишний оптимизм, обманчивые корреляции, потребность снизить беспокойство приводят к недооценке будущей неизвестности

Аналогии и метафоры, способные, как мы увидели в предыдущей главе, обогатить мышление, нередко оказывают обратное воздействие, упрощая и сужая диапазон поиска решений (Schwenk, 1988; Steinbruner, 1974). А. Дюгейм и К. Швенк (Duhaime and Schwenk, 1985) попытались ответить на вопрос о том, как эти и другие искажения влияют на решения о приобретении компаний и дивестициях (продаже бизнеса):

Мышление аналогиями. Авторы приводят пример, когда «руководство компании планирует приобрести такую фирму, которая, “как четвертая ножка у табурета”, будет поддерживать высокий уровень прибыли. Такой образ, или аналогия, говорит менеджерам о том, что бизнес фирмы-кандидата на поглощение не имеет ничего общего… с текущей деятельностью компании…» (289).
Иллюзия власти. «Те, кто принимает решение, нередко переоценивают собственное влияние на последствия покупки и могут думать, что под их руководством фирма успешно справится с проблемами в случае их возникновения» (289). Такой подход хотя и уменьшает опасения по поводу принимаемого решения, но чреват проблемами.
Эскалация участия. Эскалация участия «предполагает продолжительное увеличение капиталовложений под давлением неудовлетворительных результатов работы» (291). Б. Стоу (Staw, 1976) развивает данный подход в статье «По колено в мутных водах Миссури», посвященной истории того, как, несмотря на постоянные неудачи, правительство США все глубже втягивалось во вьетнамскую войну.
Рассмотрение одного возможного исхода. «Существуют доказательства в пользу того, что, если дивестиции рассматриваются как один из возможных исходов “судьбы” убыточного бизнеса, то вскоре этот вариант может превратиться в единственную рассматриваемую альтернативу… Таким образом, принимающие решения лица заранее отвергают альтернативные нежелательные для них варианты, что существенно ослабляет давление, неизбежное при плохо структурированном процессе принятия решения» (292).

Известно множество фактов, подтверждающих гипотезу, в соответствии с которой организации, замыкающиеся на некоем основанном на определенном видении ситуации образце поведения, действуют все менее эффективно. Иначе говоря, девизом когнитивной школы (обеих ее ветвей, как мы увидим далее) могут служить слова: «Я увижу это, когда поверю в него».

Действительно, деятельность может повлиять и на понимание. Вспомните выводы К. Кислера (Kiesler, 1971) о том, что сам факт точного определения подхода к проблеме порождает сопротивление его изменению (см. гл. 2). Сравните такое поведение с поведением людей, которые не обсуждают свои предстоящие действия. Другими словами, человек, четко сформулировавший стратегию, психологически противится ее изменению. Эксперименты К. Кислера касались одного человека, отдельно взятого разума; вообразите себе, что случится во множестве составляющих организацию сознаний. Отсюда и популярный термин «групповое мышление» (Janis, 1972). «Нередко наиболее сильное сопротивление благотворным изменениям оказывают наиболее лояльные, искренне желающие ей добра члены организации» (Reger et al., 1994:567).

Конечно, каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, поэтому значительный вклад в наше понимание процесса создания стратегий вносят психологи, изучающие такие характеристики человеческого поведения, как «когнитивная сложность» и «открытость новым идеям». Пожалуй, самую большую известность получил метод личностной классификации И. Майерса–К. Бриггса (Myers, 1962) по типологии Карла Юнга. Авторы формулируют четыре пары противоположных измерений:

Экстраверсия (Extroversion) (человека побуждает к действию внешний мир) - Интроверсия (Introversion) (действия предпринимаются под влиянием внутреннего мира индивида).

Сенсорный (Sensing) (сознательно воспринимаемая и рационально обрабатываемая информация) - Интуитивный (INtuition) (информация как результат попытки постижения важнейших принципов).

Мыслительный (Thinking) (решения основываются на анализе ситуации) - Эмоциональный (Feeling) (решения принимаются исходя из индивидуальных ощущений).

Рациональный (Judgement) (заранее планируемый, упорядоченный, контролируемый образ жизни) - Иррациональный (Perception) (спонтанность, гибкий образ жизни).

Комбинируя характеристики, мы получаем шестнадцать когнитивных типов или стилей. Например, к типу ESTJ (экстравертное размышление и понимание) относятся люди с логическим, аналитическим, объективным, критическим складом ума; те, кого можно убедить исключительно с помощью разумных доводов… Они любят систематизировать факты… Но при этом, «принимая решения, они нередко рискуют, не обременяя себя доскональным анализом ситуации» (10). В противоположность им индивиды типа ESFP (экстравертное понимание и ощущение) - это «дружелюбные, легко приспосабливающиеся реалисты,… доверяющие только тому, что они видят собственными глазами, слышат собственными ушами, знают из первых рук… Решать проблемы им помогает их гибкость… [но] они далеко не всегда следуют стандартным процедурам или идут легкими путями…» (19). Если эти два определения напоминают стратегов школ позиционирования и обучения соответственно, значит, индивидуальный стиль стратега может помочь нам лучше понять различные подходы к стратегическому строительству.

Познание как обработка информации

Помимо тенденций, или склонностей, значительное влияние на индивидуальное познание оказывает коллективная система обработки информации, которая называется организацией. Менеджеры - это информационные работники. Они добывают информацию для себя, своих коллег и вышестоящих менеджеров, что создает в организациях, особенно крупных, всевозможные проблемы. У высших руководителей не хватает времени лично заниматься всеми вопросами, поэтому они вынуждены максимально обобщать и группировать получаемую информацию, что может привести к ее искажениям (тем более возможно, что исходные данные и так не вполне достоверны). Если на исходную информацию оказали влияние все те тенденции, о которых говорилось выше, то можно только догадываться, насколько объективной она предстанет перед «боссом». Не удивительно, что старшие менеджеры нередко становятся заложниками господствующей в организации системы обработки информации.

В соответствии с моделью «параллельной» обработки информации П. Корнера, А. Киники и Б. Китса люди и организации обрабатывают информацию, используя одни и те же принципы (Corner, Kinicki, Keats, 1994). Обработка информации начинается с концентрации внимания, затем происходит ее кодирование, запоминание, информационный поиск; кульминация процесса - отбор информации и завершение - оценка полученного результата (см. рис. 6.1).

ВНИМАНИЕ. На стадии внимания определяются данные, которые будут обрабатываться (своего рода секретарь, который отбирает входящую корреспонденцию в порядке срочности, задерживая одни сообщения и немедленно доставляя другие).

КОДИРОВАНИЕ. Кодирование придает данным смысл, поскольку представляет собой поиск соответствий между информацией и имеющимися категориями, например, что некто является «клиентом», а не просто «посетителем». Конечно, такие категории часто служат источником тенденциозности, поскольку не учитывают нюансы, и любая из них рискует превратиться в стереотип. Главной для всего процесса обработки информации является структура общего знания, благодаря которой доминантным становится единый фрейм (схема) интерпретации. П. Корнер и его соавторы различают два типа «согласительных фреймов»: вновь появляющиеся и укоренившиеся. «Появляющиеся фреймы выстраиваются таким особым образом, чтобы можно было решать новую проблему или вопрос». Их формирование занимает время и отнимает когнитивную энергию, но, выстроив фреймы, человек получает сильный стимул к продолжению их использования. Таким образом, появившийся фрейм постепенно превращается в укоренившийся. Позже он уже может использоваться «автоматически при интерпретации стратегической информации, причем независимо от ее уместности. В этом случае, прежде чем строить новый фрейм, команде высшего руководства придется каким-то образом избавиться от старого» (300).

ЗАПОМИНАНИЕ/ПОИСК. Когнитивный процесс начинается с работы памяти. Если говорить об отдельном человеке, то его память представляет собой сеть ассоциативных связей между различными единицами информации. В организациях эти связи соединяются с образцами поведения, правилами, процедурами, установлениями и технологиями. Человека и организацию связывает социализация, когда компания добровольно -принудительно побуждает индивида принять существующую в ней практику. Позже эта практика становится частью собственной памяти человека и его познавательные способности «настраиваются на организационую волну».

ВЫБОР. Выбор - сложный процесс движения вперед и отступлений, перехода с одной стадии на другую, до тех пор пока не будет принято твердое решение. Нередко создается впечатление, будто решение было «вынесено», в действительности же оно возникает всегда неожиданно. Такая категория, как «решение», помогает и определиться в дальнейших действиях, и продолжить сбор информации, но ее нельзя рассматривать в отрыве от других (см. «Как принимается решение?»).

РЕЗУЛЬТАТ. Получение результатов обработки информации означает начало процесса обратной связи. Индивиды и организации осознают ценность своего выбора и подключают это понимание к продолжающемуся процессу обработки информации - а именно к вниманию, кодированию, сохранению и поиску, связанными со следующим выбором.

Рис. 6.1. Модель параллельной обработки информации при принятии стратегических решений

"Школы стратегий" - великолепная книга, написанная специалистом для специалистов. Обыкновенному стратегическому лидеру корпорации (директору) она не покажется простой. При этом книга является лучшей публикацией, в которой не только рассмотрены почти все направления стратегического менеджмента, но также при этом приведен синтез. Книга является замечательным подспорьем для студентов, аспирантов и прочих желающих написать современную работу по стратегическому управлению. Она очень полезна для преподавателей стратменеджмента (помогает развить представление о стратегическом управлении дальше СВОТ-анализа и миссии). Большинству стандартных российских консультационных компаний, возможно, стоит ее закупить в больших количествах (и прочитать, естественно) для понимания отличий стратегического менеджмента от того, что они продают клиентам.

Глава 1. ИТАК, ДАМЫ И ГОСПОДА, НА АРЕНУ ВЫХОДИТ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ИЗУЧЕНИЕ СЛОНА

из Джона Годфри Сакса

Вольный перевод Валерия Земских

Представим себе что мы - те же слепцы, а построение стратегии - наш слон. Не имея возможности увидеть "зверя" целиком, мы хватаемся за ухо, хобот, ногу "слона" и держимся за нее, пребывая в "блаженном неведении" относительно объекта в целом. Но даже в том случае, когда мы постепенно узнаем, что наш "подопытный" состоит из отдельных частей, и попытаемся "сложить" их, слона-то мы и не получим. Целое отнюдь не является простой суммой его составляющих. Но познание целого так или иначе предполагает анализ, осмысление взаимодействий всех его элементов.
В следующих десяти главах описываются десять частей зверя по имени "формирование стратегии", каждая из которых представляет собой одну из "школ мысли". Основные главы предваряются первой, в которой вы познакомитесь со всеми школами и самим понятием стратегии, а заключительная возвращает нас к объекту исследования в целом.

Почему десять?

В статье "Магическая семерка плюс-минус два: о некоторых ограничениях нашей способности обрабатывать информацию" психолог Джордж Миллер задается вопросом о том, почему нам так нравится группировать вещи по семь: семь чудес света, семь смертных грехов, семь дней недели (Miller, 1956). По мнению автора, в этом отражается структура нашего познания: семь - то количество "порций" информации, которое человек без труда удерживает в краткосрочной, "оперативной" памяти. Три чуда света забудутся быстрее, чем запомнятся, а необходимость удерживать в памяти, к примеру, восемнадцать чудес наводит уныние. Но те, кто интересуется стратегиями, конечно, не относятся к кругу простых смертных - во всяком случае по своим когнитивным способностям, и потому должны уметь осознавать большее число идей, чем, скажем, магическая семерка плюс два. Соответственно и в нашей книге представлено десять школ формирования стратегии.
Оставив в стороне познавательные способности и переведя взгляд на массив научной литературы, мы обнаруживаем десять различных точек зрения, большинство из которых получило отражение в практическом менеджменте. Сторонники каждой из них придерживаются уникальных воззрений на один и тот же основной аспект процесса построения стратегии. Но в определенном смысле все эти теории ограничены и деформированы. С другой стороны, воззрения каждого из представителей различных школ стратегий весьма интересны. Слон состоит не только из туловища, но у него, несомненно, есть это туловище, и было бы очень трудно описать животное в целом, не упоминая столь существенной его части. Как правило, одним из последствий слепоты является обострение других чувств до такой степени, что человек способен жить, не прибегая к помощи зрячих.

ШКОЛЫ. В каждой из последующих глав представлены - с их собственных позиций - по одной школе стратегий. Затем мы даем критическую оценку рассматриваемых воззрений, акцентируя внимание на их ограниченности и ценности. Ниже перечислены предлагаемые вашему вниманию научные школы и определения, наилучшим образом описывающие видение их сторонниками стратегического процесса:

1. Школа дизайна осмысления 2. Школа планирования : формирование стратегии как формальный процесс 3. Школа позиционирования : формирование стратегии как аналитический процесс 4. Школа предпринимательства : формирование стратегии как процесс предвидения 5. Когнитивная школа : формирование стратегии как ментальный процесс 6. Школа обучения : формирование стратегии как развивающийся процесс 7. Школа власти : формирование стратегии как процесс ведения переговоров 8. Школа культуры : формирование стратегии как коллективный процесс 9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс 10. Школа конфигурации : формирование стратегии как процесс трансформации

Наши десять школ в свою очередь можно подразделить на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцев, скорее, интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются. Внимание сторонников первой из школ, на базе которой в 1960-х гг. образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как на процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути - процессе осмысления и проработки. Вторая школа, расцвет которой (в виде волны публикаций и обращения к ней практиков) пришелся на 1970-е гг., формализовала первые теоретические "побеги". В ней создание стратегии рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования. Сторонники третьей, примкнувшей к первым двум в 1980-х гг., перспективной школы заняты не столько процессом формирования стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила название школы позиционирования, так как внимание ее учителей и учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.
Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.
Стремясь связать стратегию с предпринимательством, некоторые известные авторы рассматривали процесс ее построения как попытку проникновения в будущее, озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска. Но если стратегию представляют как индивидуализированное видение, то ее формирование также следует рассматривать как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. Соответственно возникла хотя и не самая крупная, но весьма важная когнитивная школа, которая, опираясь на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега.
Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем, они обращаются к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения, мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца - бессмысленно в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, "обучается". В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школа власти. Ее представители рассматривают стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. Согласно еще одной научной школе, принципы формирования стратегии определяются культурой организации и, следовательно, стратегический процесс является процесс коллективным. И наконец, теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытываемое организацией давление извне.
В последней группе всего одна школа, но она фактически вбирает в себя все остальные подходы. Эту школу мы называем школой конфигурации. Ее представители стремятся объединить разрозненные элементы нашего "слона" - процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение - в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости. Но если организация вступает, к примеру, в состояние стабильности, то разработка стратегии предполагает анализ перехода из одного состояния в другое. Значит, с другой стороны, эта школа, опираясь на богатую литературу и практику "стратегических изменений", описывает формирование стратегии как процесс трансформации.
Возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Одни пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только "набирают обороты", третьи "пробиваются на поверхность" в виде тоненьких, но важных "ручейков" публикаций и сообщений о практическом применении предлагаемых концепций. Мы расскажем о воззрениях сторонников каждой школы и предложим собственный взгляд на их развитие, силу и слабости. В заключительной главе вы познакомитесь с обобщающими комментариями.
О каждой из упомянутых нами школ вы можете получить дополнительную информацию в специальной литературе: академических сборниках, журналах для практических менеджеров, монографиях. Кроме того, большинство из предлагаемых в публикациях методов применяется на практике организациями и консультационными фирмами. Практики читают литературу по менеджменту, авторы научных статей анализируют практический опыт. Поэтому и наше описание школ стратегий основывается как на теоретических публикациях, так и на обобщении практического опыта.

Обзор темы

Обширная литература по стратегическому менеджменту (число работ, которые изучили авторы данной книги, приближается к двум тысячам) прирастает "денно и нощно". Конечно, не все новые публикации имеют непосредственное отношение к стратегическому управлению. С другой стороны, понимание процесса разработки стратегии немыслимо без изучения книг и статей, посвященных различным областям научных знаний.
Уильям Старбак писал, что обсуждение "всех аспектов нуждающейся в изменениях организации означает рассмотрение всего, что было когда-либо написано об организациях" (Starbuck, 1965:468). Более того, это даже преуменьшение, потому что последнее слово в цитате следует читать как "коллективных системах всех типов".
Если вы интересуетесь стратегией как поиском возможной рыночной позиции организации ("ниши"), вам будут весьма интересны работы биологов о приспособлении видов (к примеру, о "периодически нарушаемом равновесии"). Размышления историков о различных периодах общественного развития (скажем, революциях) позволяют объяснять разнообразные стадии формирования организационных стратегий (например, "преобразование испытывающей трудности компании" как форма "культурной революции"). Разработки в области квантовой механики и математические теории хаоса могут дать ключ к пониманию изменений в организации. И таких примеров множество. Прибавьте к этому всю ту литературу, которую обычно относят к организационным исследованиям, - психологическую (о процессе познания и харизме руководителя), антропологическую (о разнообразии культур), экономическую (о промышленных организациях), по вопросам городского планирования (о формальных процессах планирования), научно-политическую (о принципах публичной политики), военно-историческую (стратегии в условиях конфликта) и т. д., - и мы получим обширнейший материал, в котором нашли отражение все существующие точки зрения. Формирование стратегии не ограничивается предвидением, выделением приоритетов и расстановкой сил. В этом процессе важно учитывать и кризисные ситуации, и политические пристрастия, и принцип периодически нарушаемого равновесия, и социальные революции.
Мы рассматриваем такого рода литературу, используя ее собственные термины. Тем не менее мы не ставили задачу дать ее всесторонний обзор. (Наше желание написать "лишние" тысячи страниц не больше, чем у вас - читать их.) Иными словами, мы предлагаем вашему вниманию не обзор литературы, а обзор темы. Нами предпринята попытка осветить важнейшие научные источники и практику - чтобы четко выделить различные точки зрения, направления, тенденции. Поэтому цитаты, которые мы приводим, служат либо ключом к пониманию какой-то идеи, либо иллюстрацией к совокупности источников. Приносим свои извинения всем тем авторам и консультантам, которые не были упомянуты в нашей книге; со своей стороны надеемся, что не пропустили ни одного значительного направления.
Считаем своим долгом отметить следующее. Нас удручает существующая в современной литературе по менеджменту склонность к популярным, самым последним модным веяниям. Это не только ущемляет замечательных старых авторов, но, что еще печальнее, оказывает плохую услугу читателям, которым зачастую вместо стoящих старых источников предлагают никудышные новинки. В предлагаемой вашему вниманию книге авторы постарались соблюсти баланс, объединить обзор эволюции взглядов на проблему и анализ последних научно-практических веяний. Мы убеждены, что игнорирование прошлого организации способно нанести непоправимый ущерб ее стратегическому развитию в будущем. То же верно и для темы стратегического управления в целом. Те, кто пренебрегают прошлым опытом, классическими работами, рискуют, как нам представляется, совершенно необоснованно. Время действует на литературу по стратегическому менеджменту (и практику управления), как и на вино в бочонке: оно все расставляет на свои места и показывает, что чего стоит.

Пять "П" стратегии

Слово "стратегия" давно завоевало популярность, современные менеджеры оперируют им свободно и с видимым удовольствием. Помимо прочего, у них оно обозначает высшее проявление управленческой деятельности. На протяжении двух последних десятилетий тема стратегий широко разрабатывается в научных исследованиях, а лекции по стратегическому менеджменту обычно венчают курс обучения в бизнес-школах. Слово "стратегия" - очень важное слово. Но что же оно в действительности означает?
Человеку свойственно определяться в понятиях. Во вступительных главах большинства стандартных учебников приводится примерно следующее определение стратегии: "Планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации" (Wright et al., 1992:3). Поколения студентов покорно заучивали подобные определения, а потом использовали их при составлении тысяч отчетов для своих компаний. Мы не предлагаем какой-то одной простой дефиниции, но утверждаем, что стратегия (не говоря уже о десяти научных школах стратегий) требует нескольких - а именно пяти - определений (Mintzberg, 1987).
Попросите кого-нибудь объяснить, что такое стратегия, и почти наверняка услышите в ответ, что стратегия есть план, или нечто в этом роде - руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее. Затем попросите того же человека описать стратегию, которой последние пять лет фактически придерживается его (ее) организация или основной конкурент, - не декларируемые стратегические принципы, а реальное поведение. Большинство людей охотно ответят на ваш вопрос, совершенно не обращая внимания на тот факт, что их ответ существенно отличается от данного ими определения стратегии.
Получается, что "стратегия" принадлежит к тем словам, в которые мы, определяя их, вкладываем один смысл, а при употреблении - другой. Стратегия - это принцип поведения или следование некой модели поведения. Компания, неизменно поставляющая на рынок самые дорогие в отрасли товары, придерживается стратегии, именуемой обычно высокоэффективной, - подобно тому, как о человеке, берущемся за самые сложные задачи, говорят, что он следует стратегии высокого риска. На рис. 1.1 сопоставлены стратегия как план (предварительное прогнозирование) и стратегия как принцип поведения (с учетом поведения в прошлом).
Итак, обе формулировки совершенно равноправны: организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Одну мы назовем намечаемой (предначертанной, заранее планируемой) стратегией, а другую - осуществляемой. Возникает важный вопрос: всегда ли осуществляемая стратегия "вырастает" из намеченной? (Из опыта очевидно, что заранее разрабатываемые стратегии не всегда превращаются в реализуемые.)
Ответ на этот вопрос несложен. Просто поинтересуйтесь у собеседников, с энтузиазмом описывающих свои (осуществляемые) стратегии, что стало с намеченными ими лет пять назад стратегиями. Кое-кто будет утверждать, что намеченные планы были не только полностью выполнены, но и превышены. Позвольте нам усомниться в искренности такого ответа. Другие сообщат, что реальные стратегические действия не имели ничего общего с намеченными целями. Значит, их действия шли вразрез с принятой стратегией. Как показывает наш опыт, подавляющее большинство опрошенных дают промежуточный ответ - что-то осуществилось, а что-то нет. Они не отклонялись от намеченных целей, но и не "лезли из кожи вон", чтобы достичь их. Помимо прочего, безупречное исполнение предполагает блестящее предвидение, не говоря уже о неподчинении непредвиденным обстоятельствам, хотя в любом деле бывают шероховатости. В реальном мире неизбежно присутствуют и прогнозирование, и необходимость адаптации.
Как показывает рис. 1.2, полностью реализованные намерения можно назвать хорошо продуманными стратегиями. Те же, что не реализовались вовсе, назовем неосуществленными стратегиями. К примеру, школа планирования признает обе эти категории, естественно, отдавая предпочтение первой. Но есть и третий случай - появление и развитие новой стратегии, когда реализуется незапланированная модель поведения. Предпринимаемые шаги, один за другим, со временем выстраиваются в некую последовательность или принцип. Например, вместо того чтобы придерживаться стратегии (по плану) диверсификации, компания просто принимает единичные решения, продвигается шаг за шагом, "распробывая" рынок. Сначала она приобретает городскую гостиницу, затем ресторан, затем отель в курортной зоне, потом еще одну городскую гостиницу с рестораном, потом третью и т. д. до тех пор, пока не выстраивается новая стратегия диверсификации - городские гостиницы с ресторанами.
Итак, немногие из стратегий оказываются безупречно продуманными - если таковые вообще встречаются. Не менее редки исключительно новые стратегии. В первых не остается места обучению, во вторых отсутствует контроль. Любые существующие в реальном мире стратегии должны вмещать и то и другое: контроль и возможности для обучения. Иначе говоря, необходимо не только формулировать стратегии, но и формировать. К примеру, построение "зонтичной" стратегии подразумевает разработку глобального плана (выход в лидеры рынка), а деталями (когда, где, как) предполагается заниматься "в процессе". Таким образом, новые стратегии не обязательно плохи, а продуманные - не всегда хороши. Дальновидные стратеги умело совмещают оба вида стратегий. В таких людях особенно ценно сочетание способности предвидеть с умением реагировать на неожиданные обстоятельства.
К "плану" и "принципу поведения" можно добавить еще два начинающихся с буквы "п" слова. Несколько лет назад в сети ресторанов McDonald"s был представлен новый продукт под названием Egg McMuffin - традиционный американский завтрак. Предполагалось, что новое предложение привлечет посетителей в рестораны McDonald"s в утренние часы. Задавая людям вопрос, является ли Egg McMuffin стратегическим изменением для McDonald"s, мы получим два варианта ответа: "Да, несомненно; новый продукт открыл компании доступ на рынок завтраков" и "Да бросьте, это все тот же хлам - в стиле McDonald"s, только в новой упаковке". На наш взгляд, различия в ответах вызваны тем, как эти люди определяют для себя содержание стратегии.
Существует мнение, что стратегия - это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках, например продукта Egg McMuffin на рынке завтраков. Как не так давно вновь повторил Майкл Портер, "стратегия представляет собой создание - посредством разнообразных действий - уникальной и ценной позиции" (Porter, 1996:68). Есть также мнение, что стратегия - это перспектива, т. е. основной способ действия организации (например, McDonald"s), или, по незабвенному выражению Питера Друкера, это "теория бизнеса" данной организации (Druker, 1970:5; 1994). Как видно из рис. 1.3, стратегия как позиция - это взгляд вниз, на отметку "х", указывающую место встречи товара с покупателем, и вовне - на внешний рынок. С другой стороны, в качестве перспективы стратегия обращена внутрь - внутрь организации, точнее, в мысли стратегов, но одновременно и вверх - в большое будущее предприятия.
И вновь мы не можем отказаться ни от одного из двух определений. Успех Egg McMuffin зависит от того, в какой степени новая позиция соответствовала существующей перспективе McDonald"s. Видимо, руководители компании хорошо понимают, что нельзя просто проигнорировать перспективу. Изменить позицию в рамках данной перспективы достаточно легко; а вот смена перспективы, даже при сохранении позиции, - другое дело. (Вам подтвердят это швейцарские часовщики, которым пришлось осваивать технологию производства кварцевых часов.)
Таким образом, мы имеем четыре разных определения стратегии. Пятое также довольно распространенное: стратегия - это ловкий прием, особый "маневр", предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Представьте себе, как мальчишка перемахивает через забор, желая заманить другого - ужасного задиру - в свой двор, где прогуливается всегда готовый броситься на защиту хозяина доберман. Точно так же корпорация, преследуя цель произвести впечатление о своих грандиозных планах, объявляет о приобретении ряда земельных участков, а на самом деле она стремится заставить конкурента отказаться от строительства нового завода. Реализуемая ею стратегия (как план, т. е. как осуществляемое намерение) предполагает исключительно оказание давления на конкурента, а не настоящее расширение, потому и рассматривается как прием.
Пять определений и десять школ. Как мы видим, связи между ними непостоянны, хотя у некоторых школ есть свои предпочтения: к примеру, план - у школы планирования, рыночная позиция - у школы позиционирования, перспектива - у школы предпринимательства, принцип поведения - у школы обучения, прием - отчасти - у школы власти.
Одного простого определения стратегии не существует, и тем не менее нам необходимо выработать общее мнение по ряду фундаментальных вопросов (см. "Стратегия: сферы согласия").

Плюсы и минусы стратегии

Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается "вничью", потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток:
1. "Стратегия задает направление".
Преимущество . Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях.
Недостаток . Стратегический курс может, как шорами, заслонить потенциальные опасности. Следование заранее установленному курсу в незнакомой акватории - верный способ "повстречаться" с айсбергом. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, но не очень далеко вглядываясь вперед, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.
2. "Стратегия координирует усилия".
Преимущество . Стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент "тянет воз" в разные стороны.
Недостаток . Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению "группового мышления" и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.
3. "Стратегия характеризует организацию".
Преимущество . Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она "ведет дела".
Недостаток . Определение организации через ее стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.
4. "Стратегия обеспечивает логику".
Преимущество . Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей действие когнитивной структуре.
Недостаток . Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что "глупая логика - это призрак, преследующий недалеких людей" Творчество не терпит последовательности - творец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.
Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали - выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять значительную часть своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться.
Нередко со страниц книг перед нами предстает образ менеджера-стратега, этакого мыслителя, вынашивающего грандиозные замыслы, в то время как забота о мелких деталях возлагается на кого-нибудь другого. Но обязанности руководителя большей частью заключаются именно в работе с деталями, хотя, конечно, и на высоком уровне. Он обязан использовать все доступные ему как главе организации средства для упрочения существующей перспективы (и "культуры"), развития контактов с целью получения важной информации, ведения переговоров и заключения соглашений для укрепления завоеванных позиций и т. п.
В данном случае проблема заключается в изменении с течением времени окружающих обстоятельств - внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою противоположность. Вот почему, несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения. Но хотя формулы стратегических изменений выводятся с легкостью, управление ими, особенно когда перемены предполагают новые перспективы, является весьма трудным делом. Само содействие реализации стратегии и основной ее функции - защите сотрудников организации от раздоров - предполагает их способность реагировать на изменения во внешней среде. Иными словами, трансформация обходится очень дорого, особенно когда речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а о переменах в привычном образе мыслей. Как интеллектуальные конструкции стратегии порой весьма затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. По нашему мнению, стратегии выполняют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг.
Все вышесказанное окончательно убеждает нас в жизненно важном значении для организации как наличия стратегии (и стратегического управления), так и ее отсутствия (см. вставку "Отсутствие стратегии как благо").

Стратегический менеджмент как научная дисциплина

Стратегический менеджмент, подобно маркетингу и финансам, справедливо получил статус самостоятельной научной дисциплины. Выходят академические журналы по стратегическому управлению, действуют "клубы" стратегов, проводятся научные конференции. Начало исследований на эту тему принято относить к середине 1960-х гг., но иногда называют и 1951 г. - год выхода книги Уильяма Ньюмана. Но значительно раньше появились работы по военному стратегическому строительству (так, "выход из печати" знаменитого трактата о военном искусстве Сунь-Цзы относят к V в. до н. э.). С начала 1980-х гг. круг литературы по стратегическим процессам начал стремительно расширяться.
В учебных курсах по стратегическому менеджменту, как правило, освещаются рациональная и директивная стороны процесса (школы дизайна, планирования и позиционирования). Стратегический менеджмент представляется как циклический процесс, состоящий из трех отдельных, но последовательных фаз - формулирования, внедрения и контроля. Данный теоретический подход находит отражение и в практике работы плановых отделов коммерческих и государственных организаций и консультационных фирм.
Авторы предлагаемой вашему вниманию книги, отступая от традиционного подхода, стремятся "написать" более сбалансированную, но отражающую все существенные противоречия и разногласия картину стратегического менеджмента. Значительное место в ней уделяется нерациональным/непредписывающим школам. Представители некоторых из них весьма пессимистично оценивают возможность формального стратегического вмешательства. Мы нарушили баланс лишь в одном - в критической оценке различных школ. Господствующее положение в литературе и практике стратегического менеджмента совершенно незаслуженно принадлежит перспективным школам, в связи с чем мы считаем уместным более подробно остановиться на предлагаемых ими, зачастую принимаемых за непреложные истины идеях. Конечно, мы даем критический обзор всех десяти направлений, поскольку каждое из них имеет свои слабые стороны. Но когда человек находится на одном конце доски-качели, бесполезно пытаться ее уравновесить, устроившись посередине. Другими словами, баланс в критических комментариях будет способствовать сохранению общего неравновесия в литературе и практике стратегического управления.
Стратегические неудачи крупнейших корпораций во многом обусловлены и действиями "полчищ" выпускников бизнес-школ, прослушавших довольно поверхностный курс стратегического менеджмента. Авторы данной книги хотят показать своим читателям - студентам и менеджерам - весь спектр существующих точек зрения. Как заметил С. Харт, "самые преуспевающие фирмы в формировании своей стратегии используют различные, вплоть до прямо конкурирующих, теории. Такие компании могут в одно и то же время придерживаться жесткого плана и действовать по обстоятельствам, регулировать, контролировать действия сотрудников и допускать их участие в управлении, наделять их полномочиями, строить далекие планы и уделять внимание мелочам" (Hart, 1991:121). Ф. Скотт Фицджеральд высказался еще более прямолинейно: "Интеллект проверяется способностью одновременно держать в уме две противоположные идеи и при этом действовать эффективно". Конечно, для того чтобы быть настоящим стратегом, умения принимать во внимание противоположные взгляды недостаточно, надо, как утверждает Дж.-К.Спендер, уметь синтезировать их (Spender, 1992). Так что, дорогой читатель, тебе придется одновременно "управляться" со всеми десятью точками зрения!
В области стратегического менеджмента такой синтез уже назрел. Как мы увидим далее, в отдельных случаях новейший опыт противоречит всем существующим школам. Казалось бы, это может внести сумятицу в наши умопостроения. В действительности рассматриваемые нами школы помогут увидеть, как в новейшей практике объединяются все важнейшие аспекты формирования стратегии. Мы восхищаемся достижениями многих современных менеджеров и иллюстрируем наше повествование, там где это возможно, соответствующими примерами. Что ж, видимо, стратегическое управление подходит к порогу своего совершеннолетия.
Но синтез "вообще" невозможен. "Реакция" должна осуществляться в голове, твоей голове, читатель. Мы же со своей стороны обещаем всяческую помощь. Все знают, как выглядит слон, но как часто мы описываем его по частям. То же самое справедливо и для словесного описания: слова складываются в строчки, главы - в книгу.
Итак, мы начинаем!

2.1. Обзор школ стратегического управления

Первые три школы имеют предписывающий характер (отвечают на вопрос: как должны формироваться стратегии):

Моделирование на базе осмысления и проработки (дизайна);

Относительно изолированный процесс формального планирования (школа планирования);

Выбор стратегических рыночных позиций организации - позиционирования (примеры типовых стратегий позиционирования приведены в приложении 1 и 2).

Следующие шесть школ основное внимание уделяют специфическим аспектам формирования стратегии (главное - описание реальных процессов разработки стратегии):

Проникновение в будущее через озарение менеджера (школа предпринимательства);

С опорой на логику когнитивной психологии проникновение в сознание стратега (когнитивная школа);

Разработка стратегии шаг за шагом по мере обучения организации (школа обучения);

Стратегия - процесс переговоров конфликтующих сторон во вне организации и внутри (школа власти);

Принципы формирования стратегии определяются культурой (школа культуры);

Стратегия формируется под влиянием извне (школа внешней среды).

При разработке стратегий полезны знания различных областей:

Биологии (нарушение равновесия и приспособление видов);

Истории (стадии эволюции и революции);

Математики (теория хаоса);

Психологии (процесс познания и лидерство в организациях);

Антропологии (разнообразие культур);

Экономики (знания о промышленных организациях, процессах планирования);

Политики (принципы публичной политики);

Военной истории (стратегии в условиях конфликтов).

2.2. Стратегия как явление

Что означает слово «стратегия»? Стратегия - это:

План, или нечто, в этом роде - руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее;

Принцип поведения или следования некой модели поведения;

Позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках (создание уникальной и ценовой позиции посредством разнообразных действий);

Перспектива, т. е. основной способ действия организации (это теория бизнеса данной организации);

Ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Стратегия затрагивает организацию и ее окружение. Она не бывает простой. Это содержание и процесс. Ее невозможно продумать до конца. Она предполагает разнообразные мыслительные процессы. От стратегии зависит благополучие организации. Плюсы и минусы стратегии приведены в табл. 2.2.1.

Таблица 2. 2. 1

Преимущества и недостатки стратегии как явления

2.3. Стратегическое управление как научная дисциплина

Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулировки, внедрения и контроля.

Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организации.

Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо в силу нескольких причин: во-первых, повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя; во-вторых, жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации); в-третьих, отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.

Теоретиков, занимающихся управлением, в большей степени интересуют процессы и этапы стратегического развития организаций, в то время как для практиков важны процедуры стратегических изменений, а также макроподход школы власти (изучение союзов, коллективной стратегии) и изыскания когнитивной школы. В последние годы возрастает популярность подходов школы обучения в части так называемых самообучающихся организаций и ключевых факторов успеха (стержневых компетенций).

Основные вопросы заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля процесса ее создания. Здесь необходимо рассмотреть восемь основных проблем. Первые три затрагивают проблемы содержания стратегии, остальные связаны с процессом ее формирования.

1. Проблема сложности кроется в ответе на вопрос: насколько сложной должна быть хорошая стратегия? С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас действительности, а с другой - как и все идеальное, должна быть простой. Истина там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения.

2. Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и планирования в своей основе содержит набор слабо связанных между собой компонентов. Сторонники иных школ считают стратегию единой, полностью интегрированной перспективой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формально (интегрированные планы), либо мысленно (воображаемое видение), либо нормативно (нормы культуры), либо через взаимное приспособление (сплоченность коллектива) и т. д.

3. Проблема стандартизации стратегии затрагивает аспекты новизны и уникальности стратегии: стратегии школы предпринимательства и культуры - уникальны и выражают специфическую позицию человека; все стратегии школы обучения являются продуктами индивидуальных адаптивных процессов; стратегии дизайна - уникальны, так как создаются в ходе личностного процесса их разработки и т. д.

По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы и потому менее пластичны. Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах организации.

Типовые же стратегии содержательно проще (их легче формулировать, центром становится содержание) и отличаются большей гибкостью, универсальностью.

4. Проблема контроля за процессом создания эффективной стратегии (с точки зрения степени ее продуманности или формирования деятельности организации). Важно представить, насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, централизован и поддается контролю. Иапример, все предписывающие школы и школа предпринимательства продвигают идею о предна-чертанности, продуманности стратегий, в то время как школа обучения отдает предпочтение формированию стратегии «по ходу».

5. Проблема коллективного взаимодействия отражает взаимодействие лидера (стратега), коллектива и внешней среды организации.

По мнению представителей школы дизайна и предпринимательства, стратег - это один человек, а представители школы обучения, политических сил и культуры рассматривают создание стратегии как коллективный процесс. Представители иных школ считают, что стратегию формируют силы внешнего окружения (школа внешней среды), методика (школа планирования), анализ (школа позиционирования) или разум как явление биологическое (школа познания).

То есть важно определить: является ли формирование стратегии индивидуальным, техническим, физиологическим или коллективным процессом и процесс ли это вообще?

6. Проблема изменений распадается на три части (табл. 2.3.1.): проблему источника изменений, наличия этих изменений в организации и проблему определения характера изменений (при каких условиях они происходят).

Указанные проблемы вызваны тем обстоятельством, что организации одновременно должны развиваться и оставаться стабильными. Поэтому важно определить, как организации обеспечивают сочетание порядка и адаптации к изменениям внешней среды, эффективности организационной структуры и внутренних новаций работников. Побудительным мотивом разработки стратегии (модели изменения организации) выступает стремление работников обеспечить стабильность и устойчивость организации, что также является противоречием.

Таблица 2.3.1 Распределение проблем стратегических изменений

Очевидно, что в силу различия организаций стратегические изменения, проводимые в них, всегда разнообразны, как и условия внедрения таких изменений, что обусловливает сложности определения содержания самих изменений.

В процессе выработки стратегических решений и проведения изменений меняется не только форма, но и содержание организации как самообучаемой системы в процессе деятельности (как утверждает школа обучения); мышления (школа дизайна); нормирования деятельности (школа планирования); анализа внешней и внутренней среды (школа позиционирования) или обсуждения проблем (школа власти). Однако способность систем к самообучению - свойство специфичное и не присуще всем организациям одновременно.

7. Проблема выбора заключается в наличии не только выбора как такового, но и количества альтернативных вариантов стратегического развития организации. В основе проблемы выбора находится человеческий фактор: сила проактивного руководства, индивидуальной интуиции, коллективного обучения.

8. Проблема мышления обусловлена тем, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ним контроль (забывая о насущной потребности в стратегическом мышлении в первую очередь, а во вторую - в конкретных действиях, обеспечивающих развитие организаций не столько в планах, сколько в реальной действительности).

Рассматривая стратегию как систему, необходимо отметить, что многообразие подходов и школ свидетельствует о периоде становления стратегического управления как самостоятельной научной дисциплины и вида деятельности практических работников. Чтобы двигаться вперед, нужны новые обобщающие гипотезы и разработки проблем стратегического управления организациями.

Структурная направленность школ стратегического управления (рис. 2.3.1) определяется структурой школ стратегий, состоящей из трех подсистем: группы стратегий предписывающего характера, группы исследования процесса формирования стратегий и группы сочетания указанных подходов.

Каждая из названных подсистем может быть представлена детальными подсистемами (например, предписывающие стратегии состоят из стратегий, в основу которых положены принципы планирования, либо нормирования, стандартизации, а планирование в свою очередь может быть представлено компонентами планирования на основе заранее заданного алгоритма или результатов анализа внешней и внутренней ситуации для конкретной организации).

Основные особенности школ стратегического управления, отраженные в табл. 2.3.2, свидетельствуют о том, что школы возникли в разное время (интервал, ограничен всего 40 годами) и отличаются подходами к определению главных лиц, принимающих стратегические решения; основного содержания, особенностей и стратегического образа самой организации.